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头衔：德隆国际董事长
德隆国际战略投资有限公司
唐万里兄弟出生于知识分子家庭。他们曾与大学同学一起做过照片冲印，面条和肥料生意。1992年，他们在刚刚起步的证券市场上发现了机会。在接下来的几年中，德隆控制了多家上市公司，这些公司涉及番茄酱生产，汽车配件等行业。德隆控制的这些公司总的销售额达到200亿元。低调的德隆以特有的投资理念和技巧而闻名。
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解码德隆&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 解码德隆　 唐万新领导的德隆从一家发迹于边城乌鲁木齐的小公司，一度成为一个控制资产超过1200亿的实业和金融帝国，从杏酱、番茄酱、水泥到汽车零配件、电动工具、重型卡车，再到种业、矿业、旅游业、娱乐业、乳业、亚麻纺织业、现代流通业、金融等不一而足。德隆神话的终结引起了全社会强烈关注！&& 1977年，“文革浩劫”刚刚结束，百废待兴。在“终结”一个时代之后，思想、知识、制度的藩篱都被拆除了。高考恢复招生，全社会重现了沉寂已久的尊重知识、崇尚学习的氛围，同时又凝集一种伤痕、叛逆和反思的情结。当时，出生乌鲁木齐的唐万新从祖籍地重庆万州转学至乌鲁木齐市八一中学初一年级，由于身材矮小，又是插班生，起初被置于边缘。然而，这并没有阻挡住唐万新天性的展现，热情、豪爽、重义气，极富号召力，很快就与同学们打成一片，当年年底就被推选为班长。&& 第二年，唐万新考入八一中学的高中尖子班学习。1980年，压抑许久的年青人，随着思想的解放带来了人性的回归，进而推动了社会思潮的变革：朦胧诗、“伤痕文学”、西方哲学、政治话剧、喇叭裤、披肩发、迪斯科，还有邓丽君等流行歌曲一下子涌现出来。唐万新这时16周岁，正处于性格的塑成期，社会的变迁、新事物的催生无时不刻地影响着他，传统与反叛都集中在唐万新身上，这一时期对唐的思想影响至深。&& 追溯到20世纪50年代初，生于重庆万州的唐明中和生于陕西汉中的王玉玺在同济大学和陕西农业大学毕业后，一对情侣怀着与西部歌王王洛宾一样的梦想和悲情，从内地来到了遥远的新疆，最后扎根乌鲁木齐。唐明中工作于乌鲁木齐市城建局(后改为规划设计院)，任总工程师，王玉玺就任于乌鲁木齐市园林处处长。40年后，他们养育了“德隆系”五兄妹：唐万里(1956年出生，新疆师范大学化学系毕业)、唐万华(女，1958年出生，现为北京友谊医院眼科医生)、唐万平(1960年出生，新疆工学院毕业)、唐万川(1962年出生，北京邮电大学毕业)和唐万新(日出生，中国石油大学退学，新疆石油学院肄业)。&& 唐万新做科学家的梦想、出人头地的价值观和对成功的欲望传承了父母理想的依钵。唐氏父母浪漫、悲情、善良、谦和的特质；以母亲主政和多孩子的家庭，十分重视教育，父母与孩子亲密无间，孩子们的团结，且孩子成人后组织能力较强，这些都成为铸就唐万新性格的关键因素之一。这亦可解释唐万新虽然在德隆创业过程中屡战屡败，依然意志顽强、信心百倍、勇往直前的驱动力所在。在唐万新上初一年级的时候，与哥哥、姐姐同去天山天池旅游时，不幸途中发生翻车事故，唐万里脊椎受伤，其它三兄妹皆有不同程度的伤情，唯有唐万新毫发无损，奇迹！“大难不死，必有造化”，其父唐明中道。&& 1981年9月，山东省东营市迎来一位怀揣著“科学发明家理想”的年青人。文革中迁校至此的原北京石油学院——已改称华东石油学院，现为中国石油大学(东营市北二路271号)的石油地质系，录取了来自新疆乌鲁木齐市八一中学的一名毕业生，他就是唐万新！由于所学专业与自己梦想差距甚远，入校一年半后，唐万新电话通知家人后即退学。当他到北京时，大哥唐万里才赶到东营力劝小弟继续完成学业，随后唐万新义无返顾地回到乌鲁木齐复读重考大学，虽然成绩达到了复旦大学物理系的分数线，但按当时国家教育部最新规定，只能由原在读大学录取，而华东石油学院已录取完毕，无奈唐万新只能被新疆石油学院录取，唐万新的梦想又一次破灭。&& 1983年，乌鲁木齐市友好南路189号，与华东石油学院相隔数千里的新疆石油学院接纳了唐万新，走出新疆又回到新疆，不能不说是一种机缘安排。这一年，党中央发出开发大西北的号召，新疆涌动着一种大发展的热潮。&& 高校积极应对这种大发展机遇，纷纷兴办校办工厂和农场作为大学生实习基地，新疆石油学院也在北庭古城——吉木萨尔县创办了一个农场。&& 校办农场经过两年多的经营，管理混乱，亏损较为严重。在这种状况下，由唐万新自荐，石油学院管理工程系领导决定让他到那里负责“打理”，由于年轻和缺乏经验，结果农场经营的是一败涂地！然而，这毕竟是唐万新人生中第一次涉足企业，年仅21岁，足可见其胆识和冒险精神。&& 在两所大学念书期间，他主要泡在图书馆里，由于缺课太多，成为两次辍学的原因之一。1985年2月底，唐离开新疆石油学院，要续他的“理论物理科学家”和“发明家”的梦想。&& 据他的同学回忆，唐万新天天在乌鲁木齐北门研究老太太买冰棍用的“冰箱”，拿个木头柜子，用棉毯盖着，然后保温，研究好长时间没研究出来。因为当时一个电冰箱几千元，而唐万新则希望发明一个几百元，能专供老太太卖冰棍用的冰箱。当时许多新疆人认为除商业上使用冰箱外，新疆冬天寒冷漫长，家庭用不着电冰箱，为此唐万新与好多人进行过辩论，坚决认为冰箱包括空调器必然走进家庭。&& 虽然研发失败了，但这一点也足以印证，唐万新在创新和市场需求的结合点上，是极有悟性和想象力的，后来德隆的资本运作、产业整合、金融控股包括金融产品创新，无不与此种能力相契合。可以说是梦想与远见、洞察和想象力、创新和激情的集合，构成了唐万新雄才大略的特质。&& 1982年起，国家鼓励全国高等学府应届大学毕业生赴新疆、西藏等地支边，尤其是开发大西北战略的实施，至1986年约有3000名优秀大学生投身到新疆开发建设之中。&& 1984年组成“新疆大学生联合会”(后来改为新疆青年科技文化活动中心)，发动了一场历时4年的新疆大爱猫扑.爱生活”，并开展一系列活动，如召开的“首届新疆中青年经济与社会发展研讨会”影响极大。新疆青年科技文化活动中心的成员一度高达952人，是一支朝气蓬勃的团队。从外围来看，对科技文化活动中心有着较大影响的人物当属时任新疆维吾尔自治区党委政策研究室副主任尹筑光，他对活动中心倾注了较大的心血，退休后他亦加盟德隆。&& 唐万新当时也积极参与了一些活动，他的思想观、价值观、财富观都受到了深刻地影响，铸成了唐万新放飞理想的基础。以后，这批人中的聂新勇、栗玉仕、黄平、宋炜等20余人先后进入德隆。这场青年运动还涌现李金魁、贾斌、贾伟、孙广信、聂新勇、于向东等一批创业家和商业精英。&& 1986年，改革开放的大潮正迅猛地在新疆大地奔流涌动，创业的激情、冲动在熊熊燃烧。&& 唐万新经过近1年的“科学实验”和创造发明，颗粒无收，成为大科学家和发明家的希望非常渺茫。&& 日，唐万新与其八一中学的初中同学张万军、叶磊、刘勇、周凡及华东石油学院的同学张业光等6人毅然投身商海，合伙承包乌鲁木齐市园林处知青社经营彩扩业务，唐万新以这种摸索开始了他的商业生涯之路。1987年，经聂新勇介绍，唐万新认识了乌鲁木齐市团结路办事处相关人员，承包经营其下属公司(经营彩扩、贸易、服装)。此时，唐万新在新疆石油学院上学的老师黄三星也加入了公司，后来又成立天山商贸发展公司。&& 在时任新疆八一中学化学教师的兄长唐万里大力帮助下，唐万新与张万军、张业光、叶磊、刘勇、周凡等6人以仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的彩扩部(独立法人)，公司以彩色相片冲洗扩印为主业，其正式的商业生涯从此开始。彩扩业务充分展示了唐万新的经营天才：他先以公司的名义招工，许多没考上大学或中专在家待业的人前来报名，唐万新要求招上的人员先交押金。唐拿着押金，再去租赁商场或店面一米或半米左右的柜台窗口，然后贴上“彩色扩印”的牌子。如此这般，在乌鲁木齐设点20处之多。后来，此种模式被许多人在各行业纷纷效法。扩印照片价格1元一张， 一个星期内给顾客交货。胶卷收上后，唐万新亲自将胶卷带到广州冲洗，或通过小恩小惠托去广州的乘客，或建立人脉关系，让没有坐过飞机的人免费去广州(这在当时是多大的荣耀啊)，蹲点人员去白云机场接应，完成他们的业务流程。后来唐买了台旧冲洗机，冲洗价格比市场便宜60%，使其乌鲁木齐市场占有率达到80%，这就是德隆第一桶金，所获利润约60万元。在“万元户”都极其希罕的年代，年轻的唐万新找到了无比良好的感觉；再加上一趟又一趟的广州旅程，南方城市浓厚的市场经济氛围和民营经济的蓬勃朝气，深深地感染了他。&& 人的性格往往形成于童年，而对于个人乃至企业，其“第一桶金”往往决定了其日后的价值取向和经营理念。美国通用电气公司(GE)等国内外著名企业和德隆日后的成长路径一样，始终未曾摆脱“第一桶金”的烙印。德隆与GE表面上最大的相似之处，是两者都进行了大量的兼并收购。然而，且不说GE自身的强大、成熟所带来的整合消化能力让德隆只能望其项背，美国成熟的各类要素市场——资本市场、职业经理人市场等也必定令唐万新艳羡不已。德隆只能以极高的利率、灰色的手段融入资金，无奈脆弱债务结构注定其崩溃。在某种程度上，唐万新悲剧源于其企图在比韦尔奇差得多的环境中，去完成摩根、GE和巴菲特式梦想。&& 事实上，唐万新堪称十足的理想主义者和浪漫主义者。也许，正是德隆“少年期”的奇迹造就了其悲剧，唐万新似乎相信任何东西都可以通过计谋和走捷径迅速所获得。没有实业支持，怎么办？买！由此派生出产业整合理念；没有管理人才，买！由此派生出引以为豪的庞大职业经理人队伍；没有资金，买！由此派生出复杂的资金债务链条，甚至连没有象GE一样通过历史形成的管理制度、企业文化，也买！由此派生出其与诸多国际知名咨询机构的合作。&& 因为靠“买”和唐万新的欲望，德隆资金一直高度紧张。不得已，德隆既玩金融，又做实业。他是一个理想主义梦想家和搞钱者混合物。很不幸，这恰恰是我们这个时代最茂盛的物种，这注定了德隆向任何一个方向的转型都将异常困难。在一个几乎人人都在搞钱，人人都被权力强烈暗示着可以巧取豪夺的时代，德隆必须撒谎，在众目睽睽之下又撒了一个必须撒的谎。显然，谎言不仅仅属于德隆。公园北街——乌鲁木齐酒吧一条街，这里分布着大大小小的十几个酒吧！每当夜色降临，闪烁的霓虹灯和肆意纵情的男男女女，聚集在这里，要一杯咖啡，轻轻搅动，再喝上一口，伴著浅浅的微笑，口中还吐出一圈圈迷茫的烟雾！谁能想到德隆前生就诞生于此，唐万新在这里度过4年时光。&& 彩扩业务的成功，更加激活唐万新想象力和斗志，开始向众多领域进发，并聘请了数位在党政经济研究部门工作的人员任顾问，每月发30—60元不等的顾问费。当时，任职于新疆维吾尔自治区党委政策研究室综合处的于向东就是其中的一位顾问。于向东后来离开新疆，在上海和北京开办有多家公司，且其人学术造诣相当厚实。&& 在农村经济体制改革进行的如火如荼时，出身于石河子，毕业于陕西师范大学政教系，在新疆改革开放后第一位下海的大学生，从事长毛兔、蚯蚓收购业务，为农民、农业、农村经济提供服务，后来主政湘火炬，对唐万新的经营思想影响较大。—10日，由经济学周报社、经济日报社、世界经济导报社、经济效益报社、中国青年报社、中国青年杂志社、中央人民广播电台、《中国村镇百业信息报》、浙江省社科院、浙江省经济研究中心等10家单位联合发起的“中青年经济科学工作者讨论会”在浙江省德清县莫干山举行。聂新勇是新疆参加莫干山会议的唯一一位代表，并由此结识了一批国家体改委等中央部委和后来进入证监会的年轻人。&& 显然，影响深远的“莫干山会议”把中青年经济工作者作为一个群体推上了中国改革理论与实践探索的大舞台。莫干山会议后不久，《中青年经济论坛》于1985年创刊。中青年经济学家在80年代后半期的中国相当活跃。80年代末，中青年经济学家开始走向分化，他们中有的人继续研究与改革相关的现实经济问题，如张维迎、华生等；有的“下海”经商，如温元凯、郭凡生等；有的出国，如王小强等。&& 在20世纪80年代，中国人从老三件向新三件的过渡过程中，自行车作为家庭的重要财产之一，其丢失和被盗成为中国社会治安较为普遍的问题。聂新勇的一位同学借鉴国外汽车锁方向盘的思路，并在聂新勇与唐万新的资助下完成了自行车车把锁产品的开发，将军锁厂则应蕴而生，这也是唐和聂初次合作的产物。&& 将军锁厂在办理了生产许可证及相关手续后，采取哑铃型的管理模式，即主抓研发和销售，生产外包，在当时的中国无疑是非常先进的。可惜一次事故，发现这种车锁的一个重大缺陷，车把行程的极限位置容易造成锁死。生产自行车锁，非但没有赚钱，反而因此打起诉讼官司。有关部门也并没有给厂家以改进产品的机会，而是立即取消了生产许可证等相关手续，将军锁厂只好关闭。1988年，唐万新承包了自治区科委下属的乌鲁木齐市新产品技术开发部，出资研制卫星接收器，用来接收前苏联的电视节目。虽然项目开发成功，但连人带技术都被其它公司挖走。&& 同年，唐万新经销广州“翠竹”牌饲料添加剂，也因业绩不佳，只好终止这项业务。塔什库尔干——突厥语意为“石头城堡”，亦称丝绸之路上的石头城，这个喀什最西南部的塔吉克族自治县，一座小得不能再小的古城，是连接南亚的纽带和桥头堡，奘西行路上唯一一处留恋过的地方，曾是20世纪80年代中期新疆热烈讨论建立自由贸易区的县城，是新疆早期创业者云集的地方，也是当时新疆商业开发价值极低的地方。1988年底，唐万新决定承包经营塔什库尔干县的帕米尔宾馆。他亲自率领6人的经营小组，对宾馆进行全方位的改革。由于根本无市场和商业价值可言，所有改革措施只能增加成本，加大经营亏损。最后，经营小组不得不做出撤离的打算，而县政府又不让走，后来竟然出动警力将已出县城的人员“归劝”回来。显然，帕米尔宾馆的承包经营，注定不可能赚钱。之后唐万新开始做科技新产品——人造毛的经销生意，在北京长安街摆放10张桌子进行产品销售，结果入不敷出。最后又开始搞航空俱乐部，实际上也是亏本的买卖，仅作为年青人玩玩而已。&& 1988年—1990年唐万新经过连续3年的经营扩张，除上述业务外，还涉足电脑打字名片制作复印、贸易、提供大学生、中学生课外辅导材料服务、兴办魔芋挂面厂、玉石云子加工厂、小化工厂、服装自选店和开发软件项目等。一切新鲜的市场机会，唐万新都乐意尝试。每一次尝试都是一堆设备加一群人。鼎盛时期，24岁的唐万新麾下拥有100多人，最后均以失败告终。众多当初加入德隆的干将——刘勇、叶磊、张业光、周凡、栗玉仕、王恩奎、杨力、李强、彭军、辛梅、赵荣年等曾一度离开过唐万新。&& 此时，唐万新的公司银行帐户上只有3万元。在公园北街的办公室里，他对张万军说，不如散伙，回单位上班算了？张万军回答，“这不是你唐万新的性格，大不了一死，这不是我们的结果，必须往前走”。这是德隆第一轮创业周期面临的最大危机！商业经营不但使公司赔得一干二净，而且其银行贷款——借建设银行、工商银行、青松信用社及客户总额达180余万元，其中建设银行、工商银行的贷款亦全部逾期，工商银行甚至诉讼至法院处理。记得当时唐万新在乌鲁木齐南门新华书店购书时，对他人说，我把书店有关管理方面的书籍全都看完了。他似乎认为，只要掌握了管理知识，就可以办好企业。做企业看来不是这么简单。1988年经周凡介绍，毕业于乌鲁木齐职业大学的徐春萍到唐万新的公司实习。在经营业务的同时，唐万新终于找到了他此生的另一半——徐春萍！1990年，唐万新与徐春萍完婚。 1990年年底，唐万新与张业光前往海口市，筹办出国留学咨询中心，并在《中国青年报》打广告，不到一年就挣了30万元。但由于中心经营执照出现问题，唐万新很快又返回了新疆。1991年，唐万新在乌鲁木齐成立科海开发公司，主要经销电脑。当时赶上了新疆油田大开发和口岸开放的大潮，代理电脑销售，一度曾是新疆最大的电脑散件供应商，先后拿下了新疆吐哈油田、新疆烟草公司两个大单，仅四通打印机在新疆就卖了将近1万台，一口气又挣回来150万元。唐万新挣钱后的第一件事就是上门还款。还款后的唐万新在乌鲁木齐商界赢得了口碑，也体会到了生意场上资金筹划和诚信的重要性。欠债180余万元，在那个时代可是一笔巨款。他召集债权人开会，“如果你们信得过我，就给我这个机会，如果信不过我，就送我去监狱”。但不管如何，唐万新还是挺过来了。这是性格和意志的胜利。这个苦涩的胜利不仅使唐体会了“性格即命运”的真谛，也使唐真正领悟到了资本第一的重要性。据德隆一名高层人士分析，由于唐万新求学之路不顺利，此后在创业中做实业又接连失败，这种经历让他得出两个结论：其一，像他这种人走正道走不能，由此开始做生意；其二，轻易不能做实业，由此进入资本市场。这两个结论对唐氏兄弟及今后德隆的道路起了至关重要的影响。 几乎与中国资本市场的诞生同步，上世纪90年代初，唐万新开始涉足股市，进入第二轮创业周期。&& 1990年底，中国资本市场的大门历史性地开启——上海证券交易所成立；次年7月，深圳证券交易所挂牌运营。 中国各地的国有企业纷纷改制上市，第一个环节就是向企业员工发行内部职工股；接着是各级政府出面，向社会推销出售乃至于“摊派”原始股。然后几乎所有人拿着像纸一样的股票心里打鼓：这东西最后能变成钱吗？于是一级半市场出现：如果你不相信这张纸能够赚钱，可以先把它在市场上卖给别人。 1990年，首批7支股票在上海股票交易所上市时，人们都觉得与己无关。很多人觉得买股票有点像五六十年代买公债的感觉。那时有人买了公债，把有点像人民币又不是人民币的几张纸放进抽屉一搁就是若干年，中了兑现号码甚至本人都不知道。有的人知道也没用，因为那几张纸票有的根本就找不著，有的已经让小孩子撕烂了，所以买股票也要做动员。 1991年中期，沪指暴跌至1000点。深圳为了避免上海现象，当年通过新股认购抽签方式发行11只股票，结果大盘上涨。1992年下半年，深圳市场又传来通过认股抽签表的方式发行5亿元新股的消息。在正式发行的8月9日前，已经有超过100万的全国各地的准股民在深圳全市302个发售网点排队购买百元一张的抽签表。 1992年5月，与唐万新有过数度合作的聂新勇将唐万新及德隆带入了资本市场。起初，唐从别处借款５万元，聂新勇携唐去了西安，唐开始做股份制改造过程中的认购权的买卖:其间包销黄河机器厂发行3000万新股中的1000万股、国棉五厂800万股，此后还做了精密合金、陕西五棉、西安金花、西安民生、陕解放等十几家企业的法人股认购权买卖，然后又以１倍或２倍的价格卖给新疆建设银行等金融机构、新疆生产建设兵团、石油、民航和铁路系统及深圳的公司。后来唐称：“我从中赚取差价（每股0.5元到1.5元），到1993年3月，就赚到5000万元至7000万元。是年年底，唐在赚钱以后，即开始召集新疆的张业光、王宏、宋华杰等人到西安一起操作法人股认购权买卖。 至此，“唐万新”们出动了——凭着多年经商的洞察力，他们坚信股票的增值潜力。他们倾尽财力，在市场上以1元、2元、3元的价格，大肆收购原始股和内部职工股，像当时的黄河机器、铁合金等。如果运气好股票很快上市，其价格就变成了10元、20元、30元；如果运气不好股票迟迟上不了市，就只能握在手里等待分红。 1993年以后，唐万新名声大振。其市场信息灵通，一旦听说哪里的企业又将发行股票，他们就像候鸟一样地飞去。最大胆的一次，他们以1000万元的金额，受让了“西北轴承”1000万股的法人股，几个月后又以4000万元卖了出去，净赚3000万元。 后来，国家开始实行排队领取认购证的办法，规定每个身份证只能认领一张抽签表或认购证，每张认购证只能买500—1000股原始股。唐万新此时尽显大手笔本色：最高峰的时候，他们在乌鲁木齐市花钱请了1500名民工去排队领取“宏源信托”（现改“宏源证券”）认购证。这些人一排就是2天，每天领取劳务费50元。认购证很快换成原始股，然后原始股变成了大把钞票。 这是德隆的“第二桶金”。唐万新认为，德隆通过买卖股票，尤其是购买原始股，可使其以10倍、100倍速度成长。 唐万新在资本运作方面肯定有着先天的敏感和悟性。初生的中国股市，充满了风险也蕴藏著机会，就在相当多的人不识股票为何物、把原始股看作烫手山芋的时候，唐万新却笃信股票的增值潜力，他把股票称为“中国人第一次真正拥有的个人财产”。 1992年，唐万新、唐万里及三位创始人在乌鲁木齐，第一次以“德隆”命名，注册成立“新疆德隆实业公司”，投入资本金800万元人民币，主要对一级半、二级股票市场进行投资和运作。很快又以500万元人民币的注册资本，创建“乌鲁木齐德隆房地产公司”。德隆房地产在乌鲁木齐市最繁华商业街——中山路中山宾馆4层楼办公。第一个项目做什么？一位友人算卦看风水，言称唐万新必须在文艺路路口建一座大厦，公司才可能兴旺发达，于是唐万新开始筹建宏源大厦。唐万新游说乌鲁木齐市人民电影院投入地皮，开发写字楼，当时乌鲁木齐刚刚兴起开发写字楼的热潮，正准备上市的宏源证券需要找到一个好的投资概念，经三方协商后共同开发宏源大厦，乌鲁木齐市人民电影院投入地皮，连同德隆房产共占50%股权，宏源证券占50%。宏源大厦从1993年破土动工，至1995年竣工使用，地上24层，地下1层，被誉为当时新疆最高档的写字楼，也是国家级物业管理示范单位，总投资约1.6亿元。德隆的投资款8000万元从何而来？这是个谜。坊间有三种版本：一是德隆炒股盈利的投入；二是唐万新从宏源证券的借款；还有一个版本是来自JJ迪斯科的营业收入和炒股收益………。此后，德隆将宏源大厦所拥有的部分资产进行了抵押，并从银行贷款数千万元，在原自治区机关事务管理局食堂的位置，与新疆自治区党委机关事务管理局合作兴建了城市大酒店。1993年，唐万新去上海，晚上路过一个地方，黑压压地排了有200多米长的队。唐万新当时问排队的人在干什么？那人回答说这是台湾人开了一家JJ迪斯科舞厅。当时，唐万新就去找了开舞厅的台湾商人马建军，开门见山地说能否在北京开一家？那人说他不投资金，但要占25%的股权，负责舞厅运营管理，唐万新爽快地答应了。1993年3月份之后，唐开始涉及国内的一级半市场交易。先在西安，1994年8月以后移师上海，张、王、宋等人一同前往。1997年7月之后，唐开始以金新信托的名义来运作一级半市场业务，一直持续到2001年。1994年3月—7月，德隆组成两个项目组前往北京：张万军、唐万川筹划地产项目；王宏、富庶筹划JJ项目。北京JJ迪斯科舞厅选址在新街口北京科学教育电影制片三厂礼堂。王宏作为项目组长，由辛幸明负责工程 装修。8月动工，投资1700万元，仅内部装修就投入200万美元，12月5日开业，总面积1600平方米，在音响、灯光和内装修布置上都颇具特色。北京JJ迪斯科广场开业后，很快成为北京青年人纵情欢悦的理想之地，其影响力更遍及全国，许多外地朋友更是慕名而来。北京人蹦迪就从那时候开始的。JJ迪斯科是德隆最成功的投资项目之一，同时也成为唐万新在北京结交朋友的重要平台。北京JJ迪斯科舞厅成为当时亚洲最大的迪斯科娱乐项目，一开业就非常火爆，每天数千人前来跳舞，每年纯利润超过1000万元。然而此项目在试营业期间的一场小事故，就是吊顶的舞灯落下后砸伤数人，差点让其夭折。宏源大厦作为德隆的第一个实业项目，唐万新从中发现了资本运作的秘密，这可以解释德隆为什么不进行大规模的商业房地产开发的原因，因为其产权要出让，而不能成为融资工具。JJ的诞生与宏源大厦的运营，催发了德隆的斗志，让唐万新的成功欲望又一次燃烧起来。新疆金融租赁原为“新疆金新租赁有限公司”。于1993年5月经中国人民银行新疆分行批准设立，注册资本金3000万元，由中国人民银行新疆分行、中国工商银行新疆分行、乌鲁木齐市人民政府、新疆财政厅、自治区经委下属的经济实体共同投资成立的非银行金融机构。1994年下半年，国家调整经济政策，加强了对金融机构的清理、整顿，人民银行新疆分行于1994年11月决定撤消其公司，但尚未妥善处理公司高达8000万元的债务问题。1995年，为了支持新疆地方经济的发展，解决新疆金新租赁有限公司遗留的债务，在新疆维吾尔自治区人民政府、新疆人行的支持下，并根据中国人民银行关于金融机构与其所创办的经济实体脱钩的要求，3月获准重新申报筹建“新疆金融租赁有限公司”。新疆金融租赁向德隆系输送资金约9亿元。2002年后，由于新疆金融租赁的董事长和总经理屡屡坚持谨慎原则，唐万新失去对新疆金融租赁的控制，尽管德隆采取了撤换法定代表人和董事长的做法，亦无济于事。现在看来，新疆金融租赁是德隆控制的非银行金融机构中，发生经营问题较少的机构，也没有涉及问罪的高管人员。1991年，国家财政部出台了国债的承购包销政策，这可称国债市场发展新的转折点。当年，有70家证券中介机构参加了承销团，包销了1/4的国债，加上由地方财政部门各自组织的承购包销。1991年的国债实际上有3/4是通过承购包销方式发行的。对于中国国债市场的发展来说，推行承购包销制度具有十分重大的历史意义，因为它将市场机制引入了国债的一级市场，并对我国利率的市场化进程产生了积极的推动作用。对此，国外舆论给予了很高的评价，《亚洲华尔街日报》甚至将此举称为“迄今以来中国金融改革最重要的举措”。1994年的国债发行，是在宏观经济政策实行适度从紧的背景下进行的。服从于控制通货膨胀这个总目标，国债主要面向个人发行。同时，1994年又是宏观调控制度进行全面大规模改革的一年。为了配合金融体制改革，国债的发行和交易制度在市场化道路上迈出了较大的步伐，引进了“三年期国库券存单”新品种，以及国债期限进一步多样化等等。这既是为了配合中央银行公开市场操作的实施，也是为了满足财政部门因收入和支出的季节性不对称而产生的短期资金需求。此外，发行短期国债，也有促进中国货币市场发展的效用。1994年年中，在武汉国债场外交易所，唐万新用金新租赁的交易席位，通过国债回购业务，先后向海南华银国际信托投资公司（以下简称华银信托）、中国农村发展信托投资公司（以下简称中农信）融资总计3亿元。随后因国债回购违规和管理混乱，发生“327国债期货事件”，差点酿成建国以来的首次局部金融危机。1995年下半年，国务院责成中国人民银行牵头，财政部、证监会配合形成国债回购清欠小组，第一步把债权、债务链条对接起来，相互对冲，第二步允许对债务人的资产进行抵押与拍卖。共花费3年的时间才把1500亿的债务清理完毕。1998年2月中农信解散，由“大连证券事件”引发华银信托关闭。有人说，这才是德隆真正意义上的“第一桶金”，唐万新的宏大叙事得以正式登场。3亿元使德隆拥有了“老三股”，唐万新的产业整合、战略投资先进理念也就孕育而生。1997年4月，新疆德隆用所持有的新疆屯河的法人股及其质权登记日以后的分红派息和德隆房地产下属的城市大酒店的部分楼层作为担保，通过新疆金融租赁发行了新中国成立以来，为期3年的1亿元特种金融债券，年利率11%，用于偿还中农信和华银信托部分债务，另外2亿元通过其它途径还清。1992年、1994年和1995年，唐万新的大哥唐万里、二哥唐万平、三哥唐万川陆续加入德隆，德隆泛家族模式基本形成。唐万新入主新疆金融租赁，掌控了当时全国仅有的16家非银行金融机构之一，为德隆发展“贡献巨大”。尤其是在1996年—1998年股市黄金期间，德隆利用新疆金融租赁平台在一级、二级市场收益近2亿元，这是赵戈飞后来成为友联管理执委成员的原因。至此，唐万新对潜入金融机构信心倍增，金新信托成为德隆俘获的第二个猎物。金新信托前身为中国工商银行新疆信托投资公司，后经股份制改造，于日由中国工商银行新疆信托投资公司、新疆航空公司、新疆石油总公司、新疆有色金属工业公司、中国工商银行新疆房地产开发公司共同发起成立金新信托投资股份有限公司，注册资本为1亿元。按照中国人民银行关于金融机构与其所创办的经济实体脱钩的要求，中国工商银行新疆分行急于尽快出售持有的金新信托股权，后新疆航空公司意欲接手，打造成航空公司的融资平台，但在唐万新的游说下，航空公司退出收购，当时国家不鼓励民营企业收购金融机构，唐萌发了以屯河股份的名义收购金融机构的思路。&& 日，经中国人民银行批准，中国工商银行新疆分行将所持金新信托的30%股份计3000万股，转让给新疆德隆参股的新疆屯河。1997年至1998年，在唐万新的决策下，收购了新疆有色金属公司持有的金新信托的全部股份，随后又收购了新疆航空公司持有的金新信托的全部股份……然后又收购了新疆石油公司的股份，但这些股权变更内容，并未到工商部门登记，也未向公众公布。至此屯河控股金新信托60%左右。其后唐万新摩下的王宏出任总经理，张业光负责证券营业部，宋华杰负责理财业务。1998年出于财务避税的考虑，德隆通过设立的壳公司开始进行股票买卖。即将金新信托吸收来的资金，大量通过德隆成立的“咨询公司”进入股市，即上海致富、广州鼎盛、重庆华军、沈阳启迪、武汉金智、天津博致、西安天慧和中企托管公司。由这些咨询公司做证券投资，主要是炒作“老三股”。&& 1999年下半年，咨询公司又增加了8家，分布于成都、沈阳、上海、武汉、重庆、天津等地。从1997年9月至2001年中期，金新信托在各地设立了20多家办事处，专做委托理财业务，理财总额已经超过100亿元。委托理财业务网络吸纳而来的资金，最终用于——湘火炬、新疆屯河以及合金投资股票的护盘申购。1999年上半年，金新信托设立上海理财管理总部、证券管理总部，由宋华杰、张业光分别负责；另于1997年即由屯河于上海成立投资部，由唐万新、王宏、唐万川负责。唐对金新信托异常重视，曾一度在金新信托上海宁武路证券营业部亲自操盘一年多时间的股票。& && 2001年，金新信托三次增资扩股。到第二年6月25日更名为金新信托重新登记时，注册资本由成立时的1亿元，变更为7.38亿元。收购金新信托后，唐万新停掉了原有的全部存款和信托贷款业务，主导实施代理买卖石化债权、托管国债业务、委托理财三大业务转型。金新信托的早期业务是靠代销买卖石化债券运作的，其时只有代卖8000万元的额度经营额度。但唐万新接手后采取了超卖债券的策略，虽只有代卖8000万元石化债券的额度，实际卖出1亿元石化债券，超出2000万元，于是在金新信托账上就形成2000万元的沉淀资金和8000万元资金的短暂使用期限，唐万新充分利用这些资金作股票申购业务。由此金新信托的主业很快转向委托理财，大体有两种模式：一种对客户承诺最低收益率，并收取2%的管理费；另一种则是给客户固定收益率。&& 根据后来公诉机关对金新信托的《审计报告》显示：唐还运用非正常的手段：虚增股东资金近亿元。&& 金新信托账面记录，股东兴合公司股份为3800万股，股本3800万元，占5.14%。但是审计报告指出，其实该公司并未真实出资。其实际出资情况是，2001年4月３日，金新信托以提前支付创源公司委托国债资金的方式，以转款用途为名，从人行乌鲁木齐中心支行账户转出资金4940万元。然后按照创源公司的授权，金新信托将此款转入兴合公司账户。同日，将该笔资金以投资款的用途转回金新信托，金新信托收到该款项后，计入其他应付款——其他明细账户。同年12月26日，金新信托将此款从原来账户中转出，转入股本账户3800万元、资本公积账户1140万元。　　创源公司的股本金的来龙去脉，也几乎与此同出一辙。根据金新信托账面记录，股东创源公司股份为万股，股本为万元，占2.87%。但其真实的出资情况是，2003年6月，创源公司与云南特丰工贸有限公司签定《关于金新信托投资股份有限公司股权转让协议》，创源公司将其持有的金新信托万股股权，以万元的价格转让给云南特丰工贸有限公司，未办理过户手续。　　日，金新信托以购买国债的资金用途，从开户行将3650万元存入德恒证券人民路营业部账户。19日，德恒证券营业部为金新信托开立资金账号并存入3650万元。同日，在该账号中购买国债万元。同日，将上述国债回购至中实公司资金账户，金额为万元，再将回购资金存入创索公司资金账户。20日，创索公司以书面授权形式授权德恒证券人民路营业部，将该公司资金账户中万元付给创源公司。该营业部随即以转股款的资金用途，将该笔资金付给创源公司。后者则给金新信托开具“股权转让款”收据。1994年，德隆进入农业领域。当年成立的“新疆德隆农牧业有限公司”，先后投入2亿多元在新疆各地建立起了4家大型现代化农场，首期开发土地10万亩之多。新疆广袤的土地和特殊的优惠政策令投资农业成为唐万新想象中的一个区别于炒股获利的长期稳定的收入来源。此项目的运作可谓一石三鸟：政府支持；融资工具；产业整合的基础。 　　1995年，注册资本为2亿的新疆德隆国际实业总公司成立。同年，作为观察世界的窗口，德隆北美联络处成立。唐万新率领10余人来到加拿大的多伦多，投资了一些小产业，考察发达国家的金融业、农业和工业的状况。小产业投石问路交了学费，对北美市场的认识却获益匪浅。 　　唐万新此行先于很多中国企业家的思维，发现了中国传统产业的巨大投资价值——首先，中外制造业在技术水平尤其是加工能力上的差距，正在迅速缩小；其次，中国的劳动力价格低廉，导致中国制造业的生产成本远低于发达国家。因此，伴随着发达国家和市场正在兴起的“非工业化运动”，全球劳动和资源密集型的传统产业，有着大规模从欧美日乃至于东南亚向中国内地转移的基本前提。 　　唐万新通过考察已经模糊感觉到了世界产业结构调整的一个基本规律：制造业的接力棒先由欧美传到日本，再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中国大陆传递。中国的历史性机遇就是传统制造产业，但是具体从事什么产业，当时他的思路并不清晰。 　　但是，中国的传统产业为什么没有形成强大的国际竞争力呢？其原因在于，中国是一个新兴的市场经济国家，产业布局地方化，投资分散，企业小规模低效率，而且绝大部分行业都没有经过真正有效整合。那么如何整合？唐万新认为，这件事很难靠政府去捏合，而只能用市场的手段，通过资本的力量进行“产业并购”，国退民进，才能实现传统产业的价值提升。所以盘活存量、优化资源配置的并购式成长，是最适合 中国经济增长的一种方式。 　　德隆已经有了资本，如果不想把钱分光吃净，就必须要找到一条进一步做大的路径。随着资本市场赢利空间的缩小，以及对单纯“买卖 股票”的厌倦，他们决定从实业领域寻找落地的空间，而恰在此时，实业领域为他们洞开了一扇“产业并购整合模式”的大门。 　　1995年，国家提出对“长线”产品限产压库促销，对低劣落后产品坚决淘汰的政策，由此解决产业中的结构性问题。1996年，国家提出鼓励企业间的专业化协作，通过联合、合并和兼并的方式扩大经营规模。唐万新认为，这种产业整合的战略可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。 　　1996年，新疆德隆将总部迁到北京的时候，几乎没有一个传媒关注这几位“来自新疆的小财东”，以及他们所进行的注定将震动中国产业界的战略调整。唐万新已敏锐地洞察到中国企业购并和资产重组时代的到来，他认为，通过购并重组一批国有企业，可使德隆做大做强。 　　10月，中国证监会连续发布了后来被称为“十二道金牌”的规定。12月，针对10月前后深沪股市出现的暴涨行情，《人民日报》发表泼冷水的评论员文章，股市逃声一片。中国因监管层对股市的监督力度加大而风声鹤唳。当时的大市是庄家如果不能控制上市公司，并通过大比例送股来拉升股价，已很难赚钱。 　　唐万新开始调整思路，股市博弈改变了方法，德隆由控盘流通股转向购并法人股的办法控制上市公司，试图一箭双雕实现他的梦想：其一是继续在二级市场炒股获利，其二是真正成为控制一个实业公司的企业家。 　　10月23日，新疆屯河上市三个月后，新疆昌吉州屯河建材工贸总公司、新疆八一钢铁总厂分别将其所持有的“新疆屯河”法人股450万股、263万股转让给新疆德隆国际实业总公司，新疆德隆占新疆屯河10.19%的股权，成为新疆屯河的第三大股东，第二年成为第一大股东。 　　1997年，转让股权后的新疆昌吉州屯河建材工贸总公司进行了内部的资产重组，成立了新疆屯河工贸（集团）公司。1999年，屯河工贸进行了成立后的第一次改制，通过改制，屯河工贸职工持股会已持有屯河工贸60%的股权，余下的40%仍由屯河集团持股。 　　2002年8月，屯河工贸又进行了第二次改制，二次改制主要由现有管理层组成的36个自然人采用MBO的模式回购了屯河集团持有的屯河工贸公司40%的股权，至此屯河工贸已与德隆及屯河集团从产权上完全脱离了隶属关系。新疆屯河工贸（集团）公司下属新疆屯河聚酯有限责任公司、新疆屯河型材有限责任公司、新疆屯河节水科技有限公司、阿拉山口屯河商贸有限公司、新疆屯河化纤有限责任公司、新疆协力新能源有限责任公司和阿拉木图豪普有限公司。 　　1986年—1996年，为德隆的实业投资阶段：从初期的彩扩部到兴办各种实业，进入农牧业开发建设现代化农场，兴建宏源大厦、运作城市大酒店商业地产、投资JJ项目等等，德隆完成了所谓“史前期”的创业！ 战略转型 　　1996年，唐万新读到一篇文章，作者是时任君安证券研究所所长的王明夫，王提出了“走到K线背后去”的口号，认为试图获、取超额收益的投资者，需要进行一次从发现价值到构造价值的跨越，“发现价值是去寻找黑马，而构造价值是去培植黑马”。这些看法让唐万新激动不已，如获至宝。 　　1997年5月，唐万新召集在京的11名德隆高管在北京位于颐和园至园明园中间的达园宾馆里，召开了一次被称为“德隆10年发展历程中具有转折意义的务虚会”，德隆内部称之为“遵义会议”。会议上，唐万新基于自己对世界范围内产业调整的判断和王明夫的价值理论，对德隆确立了由“项目投资”转向“行业投资”的投资理念，即由投机转向投资。德隆的目光投向了传统产业，相信自己认识到了中国传统产业的价值及其症结所在，决定介入并整合传统产业，而整合的手段便是所谓的资本运作。正如此前被媒体广泛引述的那样，此会确定了“创造传统行业的新价值”的德隆核心理念。 　　是什么导致了德隆的这种转型？唐万新说：“我不想做个财主”。后来任德隆国际执行总裁的黄平的一番话或许可以提供更多的诠释：“单纯投资于股市，刚刚赚了几百万，你可能会很兴奋。当你有了一两个亿，就不会再有激情了，你会觉得很‘虚'，必须有个产业，有个根基”。 　　日，同样是新疆德隆参加出让沈阳合金法人股权的招标会，事前德隆做了充分的准备，进行了大量的调研、分析和论证。最终沈阳国有资产经营有限公司分别与新疆德隆国际实业总公司和北京总府置业有限公司签订协议，将其持有的本公司部分国有股转让给以上两家公司，转让价格为每股人民币3.11元，转让股份为2068．5万股，其中新疆德隆受让1500万股，占本公司总股本的29．02％，正式控股沈阳合金。 　　日，新疆德隆与上市公司 湘火炬的第一大股东株洲市国有资产管理局签订协议，以2.8元/股的价格，受让2500万法人股，共计7000万元，占总股本的25.71%，控股湘火炬，随后为其注入“大汽配”战略，推动其从一个“火花塞”的单品种生产，成长为中国最大的汽车零配件出口商之一。至此，德隆完成了所谓的“老三股”收购，为其产业整合平台奠定了基础。 　　1998年，新疆德隆改制成为“新疆德隆（集团）有限公司”。刚刚收购的老三股被德隆迅速拿来作为整合传统产业的平台，三个公司均由股份有限公司更名为投资股份有限公司：沈阳合金以电动工具为支柱产业，启动以“星特浩”为核心的系列并购；湘火炬则是汽配产业，瞄准了美国MAT公司；而新疆屯河则将初步整合的水泥产业转换成“红色”产业，开始收购番茄酱厂以及美国和意大利的主流番茄酱销售公司和经销商。 　　其时，偌大的德隆尚未有一个真正运转的总部，管理的底子很薄。1997年与唐万新在美国相遇，并在次年加入德隆，成为核心成员之一的资深投资管理人士邵治，他给了唐万新决定性的建议：“做什么都要与Top　level（最高水准）合作，不要吝啬动辄上百万美元的费用。” 　　1998年，合金投资收购了星特浩（集团）发展有限公司持有的上海星特浩75％的股权。翌年，星特浩又陆续收购或新建了苏州太湖电动、苏州黑猫集团、上海美浩电器、陕西星宝机电等多家电动工具制造企业，使合金成为中国最大的电动工具生产商和出口商。 　　日—7日连续三天，在杭州西湖宾馆召开了德隆历史上惟一的一次正规的股东会，此时离1986年创业已历经12载！参加会议的股东共有33人，所有的秘书、司机均被请回。在这次股东会上，唐万里、唐万新、唐万平、唐万川、张业光、孔清华、黄平、王宏等8人当选为新疆德隆董事。 唐万新发表了激情昂扬的讲话，要把德隆做成世界级一流公司！高歌猛进　　支撑唐万新爆棚信心的，一定程度上便是德隆的国际产业整合之梦想。他的目标是介入5—6个产业，而整合一个产业需要50到100亿元的资本。　　唐万新认为实现他的理想只需要满足三个条件：资本，这在中国只需凭借上市公司即可轻松实现；管理——选择最好的企业和企业家，用他的模式去管理；文化——尊重每一位企业家，缔造企业家俱乐部文化。在他看来，在一个能筹到钱、又有很大的市场、对手还不强的环境中，如果再不进行一场大手笔的整合，“简直对不起这个时代。”　　1999年，德隆总部逐步从北京转移至上海浦东证券大厦北塔16楼，同时成立了中企东方资产管理有限公司。　　1999年1月，新疆屯河老对手新疆水泥厂改组为天山股份，并在深交所顺利实现上市。德隆通过旗下新疆金融租赁持有天山股份1.16%法人股，成为天山股份发起人之一。　　1999年德隆通过湘火炬收购了竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年在美就实现了1.5亿美元的销售额。　　1999年下半年，德隆聘请罗兰?贝格国际管理咨询公司，进行新时期的组织架构设计。　　在新的构架下，德隆所有的子公司被划分为战略投资单位(SBU)和非战略投资单位(非SBU)两种。后者也被清晰地细分为4种：第一种是为战略投资单位寻求和培育新的经济增长点的“孵化器型”；第二种是其本身就有可能培育成上市公司的“中试基地型”；第三种是生命周期较短但现金流较好的“财务型”；第四种是从那些没有优势的产业中退出的“退出型”。　　这期间，德隆一度拥有158人的庞大研究队伍，长期对不同行业跟踪，并特地专门选了60个值得跟踪的产业长期投资。短短几年间，德隆完成了数起并购。它通常的做法是不对被收购企业管理层进行大换班，而是渴望大家肝胆相照地把它做大，不能控制的就扔掉，这就是唐万新追求的企业家俱乐部文化。　　他们将德隆的未来发展方向做了三方面的构想：一是资本运作导向型，即中策并购模式：产业并购是手段，资本运作是其利润的主要来源，又称“养猪战略”——养猪的目的是为了尽快把它卖掉；二是产业运作导向型，即GE并购模式：资本运作是手段，形成产业的核心 竞争力是目的，又称“养儿子战略”——养儿子的目的是为了最终让他成才；三是两合模式，即一会儿“养猪”，一会儿“养儿子”，视环境和企业内部需求而定。　　德隆毫不犹豫就选择了GE模式；唐万新当即表示，德隆就是要做中国的GE，希望罗兰?贝格按照产业运作为导向，资本运作为手段，来设计德隆总部的控股管理模式。　　2000年开始，在罗兰?贝格的基础上，德隆总部开始进行调整，在整个体系内讨论和适应这些规则。在一些重要的方面，比如成本控制、投资管理、财务流程、法律风险控制、人力资源战略等，德隆系旗下企业引入麦肯锡、科尔尼、德勤等全球专业顾问，前后花了约0.95亿元人民币的咨询顾问费，“让德隆的理想和世界最高操作标准对接”。　　随着企业规范制度的引入和推行，德隆产业领域数年之间脱胎换骨，从“连一张准确的财务报表都收不上来，有想法而没有章法的企业”，转型为一家人人看了都说好，“因其规范管理而耀眼夺目”的企业。　　德隆开始追求“成为世界级影响力的战略投资公司”，它用这样的文字来表述自己的战略：以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。由此它激励著人们奔赴德隆，令这里成为无数高素质的人才汇集的平台。在资本、战略、惯性等复杂的动机下，德隆战车在各个领域高速推进——不仅在国内，而且在国外；不仅在实业领域，而且在金融领域。　　德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决德隆人才短缺问题。2000年，德隆国际与全球最大、最知名、唯一一家上市的猎头公司光辉国际合作，开始大批引进后来被称为“海归派”的职业经理人，包括：邵治、虞涤新、王炜、朱家刚、董攀、龚怔宇、刘佳炎等。　　2000年1月，唐氏兄弟及德隆其他创业元老注册成立“德隆国际投资控股有限公司”，注册资本2亿元人民币。　　2000年3月，天山股份和新疆屯河达成合作协议，双方合资注册成立了一家新公司“新疆屯河水泥有限责任公司”，注册资本3.5亿元，其中天山股份用2000年募集资金购买51%股权，新疆屯河以年产100万吨水泥生产设备，以实物资产出资占新公司49%股权。随着合资公司的成立，原来的两个冤家对头化干戈为玉帛，握有新公司绝对控股权的天山股份，一跃成为新疆水泥业无可争议之老大，新疆屯河则逐渐从水泥行业淡出而走向农业，由“灰色产业”转为“红色产业”(指以番茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红葡萄、大枣等新疆特色果蔬为原料的深加工产业)。正因为如此，番茄酱及其他番茄制品成了新疆屯河运作得最早、最大、最成熟的“红色产业”项目。　　2000年7月，由33个自然人组成、注册资本增至5亿元人民币的德隆国际战略投资有限公司在上海成立。从此，德隆声称其目标是成为依托资本市场整合中国传统产业的“国际化战略投资公司”。唐万里任法定人代表兼董事长，唐万新任总裁，德隆国际成为“德隆帝国”的神经中枢，同时着手筹建德隆大厦。　　2000年8月湘火炬获准配股。至此，德隆控制的老三股8年之间一共只获得了3次配股全部结束，共募集资金8.7亿元。由于种种原因，德隆控制的上市公司就再未有配股或增发的机会，它们基本丧失了融资的功能。　　此后，德隆主要依靠的融资渠道有两种——银行贷款和金融机构委托 理财。　　德隆获得银行贷款的方式是：先由上市公司贷出用于下一步并购所需的资金，并购完成后，再由下一级被并购企业向银行贷款，反过来由上市公司担保。这些资金虽然不直接归属德隆使用，但是德隆通过层层绝对控股，对这些资金拥有绝对的支配权。德隆正式控股的上市公司一度达6家，除了“老三股”以外，还有北京中燕、重庆实业和天山股份，称为“新三股”，曾经密切合作的上市公司有40余家。根据上市公司公告，这些上市公司被德隆占用的资金总额超过40亿元。德隆还将相当多的流通股进行质押以获得资金。　　德隆融资的另一个主要手法就是通过委托理财从民间和机构获得巨额资金。最早是新疆屯河控制了新疆金融租赁、金新信托，此后诸如伊斯兰信托、德恒证券、中富证券等银行、证券、信托、金融租赁、保险、基金机构被德隆控制，利用这些金融企业进行委托理财业务。德隆公开的数据是，它从中融到的资金在250亿元以上。为了拿到这些融资，德隆长期开出12%—22%的年息。　　年，为德隆的资本运作阶段：1996年10月、1997年6月、日，新疆德隆通过受让法人股的形式，先后控股新疆屯河、沈阳合金、湘火炬三家上市公司，完成“老三股的收购”。 　　1999年德隆总部由象征实业投资的北京迁移到资本运营的金融中心上海。2000年随着德隆的运营中枢——德隆国际战略投资有限公司成立，意味著德隆已经由偏居一域的公司向国际化迈进。　　2001年1月，天山股份的大股东新疆天山建材集团拟将持有的5578.56万国有法人股转让给新疆屯河，占总股本的32.18%。　　2001年，德隆资金链条紧绷，唐万新着手组建金融控股公司，开始产融混业经营的尝试，他认为购并一批金融机构，尤其是商业银行，就可以解决德隆融资难的问题。　　产业整合大军正在全国范围内如火如荼展开，唐万新又产生了终端投资的新理念，也就是控制零售体系。唐万新的理念是市场份额最终要通过零售终端来实现，所以要进行零售体系的建设。德隆设想将建立包括城市超市、农资超市和机电销售系统的三大零售平台，先通过整合产业做出品牌，然后吸引海外的专业投资者把产业卖出，由此置换现金再去抢购零售企业。　　德隆的筹划始于1999年，并从那时起开始进行战略研讨和模拟实验，最后得出的结论是：农村市场将成为中国零售业发展的一个转折点，具有巨大的商机和发展潜力。 　　5月19日。北京国际俱乐部。首届中国上市公司管理论坛上，唐万新先生作了题为《德隆机电业的整合》的会议发言。德隆的出场大大出乎许多人的意料。一直在幕后低调运行、被业内称为神秘庄家的德隆此时的亮相颇有些突然。作为大会第一位指定发言嘉宾唐万新，并被主持人戏称为“来宾中最不修边幅”的德隆集团当家人，唐的发言通篇全是关于德隆机电业的理念与操作，与人们想象中德隆擅长玩转资本魔方迥然不同。　　2002年5月，德隆在国家工商总局注册成立了德农超市有限公司，注册资金5000万元人民币，归在德隆国际的旗下。专注于农业生产资料分销领域的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为 零售业态，致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。选择农业大省山东省开始规划建设农资超市。计划2004年年底完成全省1000家店的建设和营运。5年内投资100亿元，完成10个农业大省10000家店的战略布局。　　7月开始，德隆开始打造重型汽车帝国，湘火炬接连发布公告，投入巨资进军汽车整车领域。7月3日，湘火炬宣布出资3600万元与东风汽车合资成立东风越野车公司，占注册资本的60%。9月7日，与陕西汽车集团合资成立陕西重型汽车有限公司，湘火炬以现金出资2.5亿元，占注册资本的51%。12月24日，与重庆重汽集团及德隆国际签订合同，合资组建重爱猫扑.爱生活岩汽车有限责任公司，湘火炬以现金方式出资2.55亿元，占合资公司注册资本的51%，德隆国际出资2000万元，占4%。因为陕汽和重汽是国内重型汽车3家主要生产厂商中的两家，按照德隆一贯推崇的“产业整合”战略，德隆意图借湘火炬把持重型汽车市场。　　9月，成立德隆畜牧业投资有限公司，拟投资25亿元，致力于开发新疆辽阔的天然牧场资源，形成“天山北坡、伊犁河谷、南疆绿洲”三大产业基地，从产品经营、资本经营、品牌经营的战略高度全力打造，在疆外并购部分地方知名企业，搭建全国市场营销网络，用资源换市场，以乳制品为切入点，向前、向后延伸发展，最终形成草、饲、养、繁并举，奶、肉、皮、药兼营的大型产业链，成为中国乳业的龙头企业，构建起德隆畜牧资源产业平台。　　经过前期的调研分析与规划后，德隆国际成立了德隆旅游集团筹备组，同时明确由深圳明斯克总经理刘晓疆出任该集团的董事长一职。由德隆国际投资管理部进行的这次整合，首先是将德隆旗下原有的旅游资源：深圳明斯克、新疆喀纳斯湖、吐鲁番葡萄沟、坎儿井、中国民族旅行社、北京JJ迪斯科体育娱乐公司、新疆城市大酒店、屯河华美达酒店以及参股的青旅等这些旅游企业的经营管理权整合并入这个旅游集团筹备组。另一方面，由德隆国际投资管理部开始在国内进行旅游企业的并购，为此与江西井冈山、龙虎山、贵州黄果树等进行过并购的洽谈。在旅游资源并购的同时，也开始了这些资源销售的平台整合，旅游产业整合的完成需投资30亿元。　　在过去的几年时间里，唐万新不断给德隆人传递这样一个产业转型信息：将德隆的整体产业重心转移到旅游、金融与农村超市这三大流通与服务产业上。他认为旅游是一个可以与金融平台整合在一起的行业。而未来，中国的农民也将很快富裕到可以外出旅游。因此，农资超市→农村超市也可以作为旅游的多个营业网点分布在中国广阔的农村市场。　　在唐万新给德隆产业转型的新规划中，德隆将用3—5年的时间，将其现有的产业整合相对成熟的含新疆屯河、合金投资、天山水泥以及湘火炬在内的一些固定资产较大的项目与企业，转让给境内外的其它战略投资人，以实现其产业的大规模变现与转型，重点经营品牌和服务产品。　　德隆不断进入实业和金融机构的举动可以这样理解：这是志得意满的德隆在高歌猛进，又是身陷困局的德隆在继续冒险和豪赌。的确，德隆比其他庄家有更大的胆量、更强大的融资网络和更坚强的意志。这虽然符合唐万新的性格，但却是一条显而易见的危险道路，在不断扩大资产规模的同时，德隆也在不断放大自己和整个市场的系统风险，从而加速危机的爆发。　　日，董事局主席唐万里当选中华全国工商业联合会副主席。　　12月，德隆整体迁入位于上海浦东源深路的德隆大厦。从功能上说，这栋建筑是一个典型的金字塔结构。　　一层是会客大厅和普通员工办公室，二、三层是德隆国际和友联管理的各个部门的办公室，四层为一些部门总经理和执行总裁办公住所，五层则是包括唐氏兄弟在内的两个执委会成员办公地，六层是德隆最隐秘的地方——德隆经济研究所，德隆的资金指挥调度中心，杨力是其主要负责人之一。　　德隆大厦的竣工，标志著德隆颠峰时代的结束。危机源头　　德隆危机源于2000年12月“中科事件”和2001年4月“郎咸平炮轰德隆”后发生金新信托挤兑风波，随后这种风波又发生了5起，最终导致日德隆系股票崩盘，巨人倒下。　　自日至日止，金新信托实际吸收资金总额为202亿元。其中，机构3599笔，金额174亿元。自然人31666人次，金额28亿元。其中以委托存款吸收资金2261笔，金额为117亿元。以信托资产方式吸收资金161笔，金额2.03亿元。以资产信托方式吸收资金31156笔，金额为50亿元。以信托存款方式吸收资金6笔，金额为2.5亿元。以无合同方式吸收资金661笔，金额为22亿元。而在同一时间段，德恒证券等德隆系机构转入金新信托资金为154亿元，而金新信托向德恒证券等德隆系机构划出资金为228亿元。二者之差为74亿元。而在公司经营方面，金新信托在同一时间段内，其经营亏损合计为17.5亿元。　　2001年第一季度，金新信托出现了23亿元资金到期无法兑付的状况，当年年底到期未兑付资金缺口扩大到41亿元。　　后来根据唐万新的爱猫扑.爱生活，也认为肇始于2000年底的中科创事件，以及2001年4月郎咸平的文章是德隆危机的源头。 41亿元黑洞是由于大量资金投入到股市，而后续业务又未能及时跟上，主要买了‘老三股’，还买了祁连山、三峡水利、秦丰农业、亚华种业、人福科技、青岛双星、华北制药等。　　2001年4月，德隆国际在杭州召开了董事局8人会议，进行了激烈的争论。按照当时的实际状况，德隆系企业——屯河投资、重庆实业持有的金新信托股权不足29%(其他股东为新疆航空公司、新疆电信实业集团有限公司、新疆天山毛纺织股份有限公司、新疆烟草公司乌鲁木齐分公司、新疆石油总公司、新疆中垦国际贸易有限公司、新疆乌鲁木齐矿业集团有限公司、新疆国际信托投资公司等，而德隆国际、新疆德隆均未直接持有其股权)，金新信托挤兑风波蔓延或倒闭，对德隆没有太大的影响。除唐万新之外，其余7人均决定金新信托破产。唐称破产对不起“江东父老”，提议挽救金新信托。唐万新主张扩大收购金融企业，扩大委托理财规模，增加金融产品品种。最终，西湖会议没有达成共识。　　2001年7月危机扩大，8月左右，唐万新召集德隆国际执委在苏州市东山区东山宾馆开会，参会人员有唐家4兄弟、张业光、黄平、孔清华和王宏8人。会议主要讨论和决定德隆产业的发展所需的资金问题。因投资理念上的分歧，与会者发生了激烈争论。唐万新坚持执行以委托理财资金集中持股的投资模式，其他7人则认为理财业务应该以证券投资基金模式为主。当时德隆董事会8个人中，有7个人的意见是退出股市，只有唐万新一个人坚持不退出，最终还是达成共识收购新的金融机构。　　唐万新认为，通过金新信托委托理财受损的客户主要是新疆企业，而这些企业对新疆的开发和建设举足轻重，从情感上讲，对不起家乡父老；另一方面，德隆的产业布局和财务结构及盈利状况足以拯救金新信托；还有，以此为契机，扩大融资通道，全面进入金融行业，扩大金融资产规模，进而抵御挤兑风险，打造中国本土第一金融品牌，改变德隆在中国股市上“庄家”的形象。　　从金新信托发生第一次挤兑风波始，德隆金融机构每天都有到期无法兑付的资金，导致发生了客户游行、以自杀相威胁、砸营业部等事件。只有在2003年的5月和6月两个月是绝对平静的，不仅到期的全部兑付完了，而且还有13亿元的富余头寸。 　　可以这么认为，金新信托的挤兑风波成为德隆发展的分水岭。之前德隆系企业经营规范、运转良好，之后就开始扭曲和不正常了。之前除重庆实业、ST中燕主业未完全确立外，其他4家上市公司主业突出、负债率低、利润丰厚，非上市的实业企业现金流充足，经营稳健；之后德隆大举进入金融领域，并购金融机构，由2家发展到27家。之前德隆系企业正朝着规范化、精细化方向发展，而之后则管理粗放，员工人心涣散，自信心减弱，效率低下，员工绩效主要以融资量考核评价为核心。　　到2001年年底，通过长期的运作，德隆老三股的股价上涨幅度全部超过1000%，其中沈阳合金涨幅更是超过1500%。绳索在德隆的脖子上越套越紧。股票一旦崩盘，德隆将遇灭顶之灾。这种接近于自残的非常规之举，使德隆赢得了“中国第一庄”的恶名。　　发生金新信托挤兑风波和“郎咸平事件”后，德隆的市场形象大打折扣，同时“德隆模式一定出问题”的观点逐渐占了上风。唐万新几经平衡，决定继续实施“并购整合战略”，因为要达到一个战略投资公司相对理想的状态，至少还需要两年时间。　　全球资本的大举登陆，给中国带来了种种“财富本土化”的想象。企业和企业家成为媒体的宠儿，这一切为胡润百富榜里的“中国富人”们提供了恰当的背景，德隆也不例外！“山长水又远，佳景在前方”、“股不在优，有‘德’则名；价不畏高，有‘隆’就灵”，用这两句话形容2001年以前的德隆丝毫不为过，德隆一向行事低调，不为外人所知，但舆论的猜测却始终未断。　　2001年3月，德隆国际受让“海通证券”所持“深发展”总股本1.3%的2500万法人股，从而成为“深发展”的第七大股东。“德隆系”参股“深发展”后，令这只蜇伏已久的大盘股连连上涨，并拉动深圳综合指数上升。此时正值北京两会期间，政治气候敏感，德隆想通过进驻“深发展”，向政府和监管部门表明自己支持股市长期、稳定发展的决心。　　然而2001年4月《新财富》总第2期推出了一篇重磅报道，刊登了由郎咸平主笔的《“德隆系”类家族企业中国模式》，揭示了德隆最深沉也最隐秘的一面。文章从中国独特的“类家族企业”敛财模式、“德隆系”的神奇历程、早期的融资、频繁投资转让及高比例配送股令股价飙升、股权转移至自然人控制的公司和德隆系“金融帝国”等多个角度对德隆的操作模式进行解析，德隆从此成为媒体报道中国证券 资本市场的标杆和参照物，德隆也终于显山露水，成为各大财经媒体的报道重点。郎咸平进一步分析：“著名的‘德隆系’在最近几年里通过一些操作手段，所赚取的利润总额高达50亿元。但大家最后才会发现，投入‘德隆系’股票的钱是拿不回来的”。德隆是以“控制性股东”的身份“操控股票市场”。　　日，由原重庆证券经纪有限责任公司、金新信托出资200万元成立了“上海友联经济战略管理研究中心有限公司”。张业光任董事、副总裁。为了配合德隆解决资金危机，唐万新等人还决定，把以前由德隆旗下的机构分散管理的一些影子公司集中到友联管理二部，由杨力负责统一管理这些公司的账户及资金往来。当时通过自己注册和收购，控制的影子或壳公司在上海有7家、北京8家、新疆2家、内蒙古1家，另在广州和陕西各有2家。　　2001年6月至2002年1月，中国股市出现了连续三轮的狂跌，上证综合指数从2245点的高位，连续蹦极跌至1300多点。市场信心崩塌。监管部门介入调查，德隆从此被看作高风险因素。德隆逐渐被贴上了“贪婪”、“黑幕”、“庄家”、“金融大鳄”的标签。德隆只能越来越高地抬升自己的股价，来向世人证明“我是有实力的、我是优秀的”。　　正是在这样的背景之下，德隆收购重组了南京大江国投、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、德恒证券及一些城市 商业银行、保险公司。　　1997年—2002年，为德隆的产业整合阶段：德隆运用“老三股”作为产业整合平台，以新疆屯河为核心的红色产业整合，以 湘火炬的从零配件到整车重心型卡车整合，以沈阳合金的机电工具整合，至此德隆树立了上市公司的屹立不倒的产业整合大旗！同时开始潜入金融机构，妄图进一步加快产业整合力度！　　德隆控股6家上市公司，其中4家所占股权都在30%之上：沈阳合金(56.74%)、新疆屯河(37.2%)、重庆实业(47.87%)、天山股份(30.46%)。再到后期，唐万新越发不再执着于上市公司，他认为占有30%的股权，却要花费100%的精力，并不划算。　　日，德隆历史上重要的一次会议在杭州西湖宾馆召开。唐万新紧急召集了德隆国际8名董事参会。会上，唐提出将亲自主持友联管理工作，并提出了解决方案，进行全员收购，即8名董事会成员全面参与对新的金融机构收购的业务。此时，德隆旗下还在不断创新金融产品，采用扩张形式缓解资金缺口，将金融企业(信托、证券)以前单一的理财服务改为客户全面金融服务(即混业)。除理财外，推出了“战略并购”、“战略退出”、“MBO”、“借壳上市”、“杠杆收购”等一系列金融新产品，增强客户的信心。金融帝国构想　　日，上海友联执委和下属各金融机构的负责人20余人，在上海浦东信息大厦金新信托住所，德隆国际执委召开会议，商讨成立的友联管理的具体经营业务，并设立执委会，唐万新真正意义上全面主持友联工作。其功能就是在中国现有的环境下，探索出不违法不违规的金融混业经营模式，为中国企业提供综合金融产品业务之可能性。　　唐万新在会上说，“我就是负责救火”。对于为何唐万新收权亲掌友联管理，详知内情者分析原因有三，其一是面对金新信托41亿元的资金缺口，友联管理执委会委员、金新信托总裁王宏已经无法解决；二是王宏把客户经理与各金融机构搞成了简单的结算关系，金融企业的管理架构搭建并不成功；三是友联的花销太大，危机时期又无应对方法，2001年仅房租费就高达3000万元，同期培训和咨询费用也有上千万元。　　友联管理成立伊始，唐万新亲自面试招聘了10余人，先后被派往德隆在全国各地的金融企业里。友联管理主要分成6个部门：战略管理部、客户管理部、金融产品管理部、风险管理部、产业投资监管部和财务管理部，其负责人由在国外资本市场浸淫十余年的职业经理人执掌。　　德隆在金融领域的完整筹划是：先发制人，迅速占领市场，相对垄断金融资源，低成本实现扩张注入先进的综合金融服务理念，通过资源整合和管理提升，提高被并购企业的价值进一步扩大规模，形成行业优势，实现金融控股，提供“一站式”综合金融服务。　　交给友联管理的首先是两道必答题，第一，什么是综合金融服务？第二，谁需要金融综合服务？职业经理人认定，中国今后必将从“银企关系”时代走进“金企关系”时代。　　唐万新主持友联管理工作后，主要采取四项措施：收购新的金融机构；向公司的员工宣传全面金融服务、混业经营的理念；让实业的高管人员给各金融机构的客户经理讲课，重点介绍德隆产业的发展历程和成就，激励客户经理做好金融业务；组织舆论宣传德隆。 　　友联管理为一家企业管理团队设计一套MBO的方案，这项金融服务，如果能调动德隆旗下金融机构为他们提供一笔过桥贷款，或是设计并实施一个信托项目，就是一种综合金融服务，显然，后者的利润更大。基本判断是2006年中国的金融服务市场将向世界敞开，国际投行机构进入后肯定会做宝钢、中石化这样的大客户，友联管理就瞄准第二个平台上的中小客户，为其服务成本低，又能发挥优势。　　友联管理对目标客户进行了锁定，将全国年销售收入5000万元以上的企业18732家作为重点客户按地域分配给德恒证券、恒信证券、健桥证券、中富证券、三江源证券、伊斯兰信托、南京大江信托7家证券金融机构。德恒证券营销的省份有山西、广东、天津、江西、四川、湖北和重庆，2004年计划培养混业客户经理60人。　　德隆的做法很巧妙：它并不组建金融控股公司，然而当某企业需要一种综合金融服务时，与德隆有股权纽带关系的银行、信托公司、证券公司、租赁公司、保险公司就分别找上门来，以不同金融机构的名义却又是协作的方式展开服务——先看你有什么需求，然后再为你量身定做个性化的金融服务产品：你需要经营性租赁可以帮你完成，你需要战略并购也能帮你实现，你的企业需要扩充负债时帮你融资，你的企业负债率太高，需要扩充资本金时又帮你私募或上市……它所实际构建的，正是一个混业经营模式下的综合金融服务平台。　　2002年，当友联管理设计出第一本金融产品手册时，只能将它制作成插页版，“每一个机构和它的特色金融产品做成一页。但拿出去时，人家还是很奇怪，你为什么把这些和你不相干的金融机构做在自己的一个册子里”。　　在经历了2001年的苦痛之后，2002年起，德隆上下就在齐心思考老三股软着陆的最佳途径，但除了进行产业整合和终端投资之外，未有实质性的接盘成果。　　金新信托41亿元的资金缺口，很快被客户所察觉，老客户纷纷离开，回头率从97%下降到3%，新客户营销又非常困难，后续资金融资困难，股票又不能出售，因此德隆现金流出现危机。由此诞生了具有德隆特色的“头寸会”，即危机资金调度会。　　从2001年开始，友联管理就有“头寸会”，但不经常开。6月以后，由于现金流一直出现危机，友联管理从日起每天都开“头寸会”，一直开到日止。　　唐万新亲自主持每天下午召开的“头寸会”。起初参加头寸会的人有唐万新、张业光、赵戈飞、唐万川、王宏5人，还有王恩奎、王敏、杨力等人。2003年10月开始，下属金融机构的陆平、郭建伟、申尔、楼群、辛梅等人也参加会议。会议的内容：一是研究当天最紧急的兑付危机；二是根据每天现有的“头寸”(所有的下属金融机构的日现金余额的总和)排列解决危机的顺序。每天下午的3点至4点，各金融机构必须把当天的需要处理的危机数额和头寸以报表的方式报至友联管理财务部统计员王敏那里。各金融机构能够解决的兑付危机占业务量的80%左右，无法解决的兑付危机就报到“头寸会”上来解决。“头寸会”就是起一个总协调作用。开会的时候，他们把各金融机构当天的危机程度和数据以及“头寸”写在黑板上，然后唐万新根据风险程度逐笔拍板，决定哪一笔头寸解决哪一笔危机，精确至每一元钱。唐万新拍板的过程一般十分钟就结束，然后把当天“头寸会”的统计报表用碎纸机碎掉，防止流失到外边去，造成不利的影响。接下来的具体操作由张业光安排，由他负责给下属金融机构的老总打电话布置会议的决定；涉及影子公司和德隆产业与各金融机构的资金往来的，由杨力负责办理；涉及股票兑付的，由王恩奎把数据带回去交给董公元，由董公元安排操盘手负责具体操作。　　在每天总“头寸”不够时，特别是在2003年10月以后，在各金融机构几乎没有新进资金的情况下，唐万新就调动德隆实业和金融的资金或者向朋友借款应对，其间连唐自己也成了融资成员。由唐万新融来的资金一共约50—60亿元，如向东方人寿的胡子君融资7亿元左右，部分办了委托理财业务，部分没办；向兴澄集团的吴晓白融资2亿元左右；向特华集团李光荣融资3—4亿元，部分办了委托理财业务，部分没办；向云南英贸的李锦泉融资1—2亿元。　　“头寸会”使唐万新能迅速地在旗下数家金融机构自如转移资金——尽管这些家金融机构均为独立法人——以应付危机。它必然导向两个结果：其一，任何一家金融机构自身的危机，会立即传导到整个系统；其二，唐万新以扩大委托理财规模以救委托理财亏损的策略，也迅速地复制到旗下所有金融机构。事实上，缓解德隆资金饥渴，本就是其入主金融机构的首要动因。　　德隆旗下公司虽然开始逐渐拓展自己的金融产品，委托理财业务仍是其解决危机的主要融资途径。连续27个月召开“头寸会”的事实证明，友联管理扮演了德隆金融帝国中枢角色。　　2002年初，重庆证券通过吸收金新信托、重庆宗申集团、江苏兴澄集团、洪都航空等股东的方式，增资扩股后更名为德恒证券。金新信托通过剥离自己的证券业务，将7家证券营业部折合21%的股份，以及委托理财资产注入德恒证券的方式，取得德恒证券的控股权。至此，德隆一个新的融资平台成立，这也成了德隆融资最重要也是最大的一个平台。德恒证券虽然注册资金名义上达到了7亿元，但实际上真实的现金不过2亿元左右。而且，一经注册之后，这些资金实际上已经被陆续抽走，德隆的资金，就这么被放大使用。金新信托转入德恒证券的委托理财，在董事长张业光的一手操控下，也一直没有进入德恒证券的财务报表。德恒证券从一成立，就在不断地忙于筹集资金。　　德恒证券成立后延续了原金新信托的资产管理业务，其管理体系也延续了原有的模式，即由实际控制人集中管理。德恒证券证券资产管理业务主要由委托投资证券和委托投资国债两种形式，实质上是实际控制人的一种融资行为，资金的进出、使用采取实际控制人封闭式管理和德恒证券授命操作的模式，在德恒属于表外业务。 　　德恒证券融资的路径是：根据实际控制人的安排，德恒证券与客户签订受托投资管理协议和委托投资国债协议，其中客户委托的投资资金以购买国债然后回购的方式转化为资金；资产(含资金)的进出管理由实际控制人向德恒证券管理层下达指令，德恒管理层集体研究后向计划管理部下达指令，计划管理部以《资金划拨单》的形式向相关证券营业部下达指令。相关营业部执行指令，并及时向计划管理部反馈《回执》及《银行划款凭证》。 　　而德恒证券资金流动按决策主题划分为经理层决策和实际控制人决策两个体系，经理层决策内部主要为公司财务报表反映的业务，不包括客户交易结算资金和资产管理业务发生的资金、自营国债回购资金和客户交易结算资金体外调入调出的业务。 　　德恒证券提供了有公司盖章的理财合同共2579份进行审计，合同金额达217.38亿元，共计吸收资金208.9亿元，资金存入168.58亿元，续签本金40.31亿元。2579份的理财合同共涉及413家机构和722个个人，其中合同中金额较大的有上海长宁区农村信用合作社联合社、云南红塔投资有限责任公司、新疆八一钢铁集团有限责任公司、嘉兴苏嘉工程物资有限公司、天津铁厂等机构。 　　为了应付监管机构的检查，和国内此前其他券商的委托理财一样，德恒证券的委托理财合同一般都有两份，一份是主合同，该合同检查时予以提供；另一份是补充协议，其中补充协议写明德恒证券承诺的保底收益，这一合同是相对保密的。德恒证券规定的承诺保底收益是3%—12%，但事实上到后来都在10%左右，甚至有18%的。 　　德恒证券的融资费用中主要为中介费和理财费，其中中介费是支付给中介方的费用，一般都会以咨询费的形式与中介方签订中介合同；理财费用则是支付给公司委托理财业务人员的奖励费用。德恒批准的中介费用共计1.26亿元，理财费用共计1.4亿元。 　　2002年6月，德隆通过其影子公司上海创基、上海华岳、上海创索、上海新启业、北京润智、北京中极六家公司控股云南英贸集团并间接控股昆明市商业银行，成为总计持股近30%的大股东。9月，德隆通过湘火炬旗下的火炬汽配进出口有限公司出资2000万，占株洲市商业银行增扩股后总股本的11.73%。与此同时，德隆间接染指长沙市商业银行。随后，德隆藉南昌市商业银行增资入股之际，以德隆国际的名义出资4000万元拿到该行12.12%的股份，成为排名第三位的股东。　　在德隆危机爆发前，还试图在不断发展进入银行，总计尚有6—7家城市商业银行与德隆有深入接触，德隆或者控股、或者参股。事实上，许多城市商业银行的资产质量并不好，甚至可以说很差，但德隆并不挑剔。德隆以各种项目及关联公司之名，从城市商业银行获取资金，最大的一处是山东某城市商行向德隆的贷款竟达40亿元之巨。　　德隆能够顺利进入银行与其特殊的公司组织安排有密切关系。在德隆国际下，分为二级以上市公司为平台的投资公司和三级的实业公司。为了方便进入某些收购对象或者从银行贷款作为担保的方便，德隆还有许多由德隆国际自然人股东各自单独成立的影子或私生或壳公司来做策应，因此形成纷繁复杂的债务链关系。　　德隆通过组建友联管理机构，整合现有的银行、证券、信托、金融租赁、保险、基金、期货等齐备的金融业态构建所谓的“金融超市”，在分业环境下做混业，既用来满足不同客户的金融需求，并通过这些来安排其复杂的产业投资。　　2002年1月至2003年3月是德隆历史上最为繁忙的时段，唐万新同时指挥六大“战役”：友联管理的组建和运营——揭开德隆金融混业经营战略序幕、金融领域的全面进入、农资超市大规模布网、畜牧产业的大举投入、重型汽车的市场扩张、旅游产业整合计划，这六大战役消耗大量的人力、财力和物力，使“金融帝国”塌陷。　　2003年1月，德隆总部召开当年的年度工作会议。会议确定2003年为整个德隆国际的“战略管理年”，即告别通过高速扩张、“孵化未来”以搭建产业平台的增长模式，转折为通过强化战略管理体系的落实，提升各级企业的核心能力、重视当下投资回报的增长模式。这是德隆在感受到资金链危机阴影的时刻，做出的适度收缩的战略决策，又称“瘦身运动”。　　然而“瘦身”并非易事，因为德隆战略投资部门多年形成的结构惯性，并非朝夕可以改变。而且很多德隆人认为，中国经济形势如此之好，德隆为什么要收缩呢？然而正在这时，唐家遭遇家门不幸。　　日，友联管理向各相关公司下发开设专用资金账户管理办法，规定由各公司指定专人清算委托理财业务，清算后每笔盈利款一律进入该专用账户，如果亏损，将直接从该账户支付弥补，如有其他特殊用途，须报友联财务管理总部，由财务管理总部授权相关公司实施。具体流程：各相关公司出现特殊用途情况报送友联财务管理总部，由后者上报友联执委会审批，然后再由友联财务管理总部授权支付，相关公司投资部将授权支付提交给相关公司主管领导，后者签字授权后，指定的证券营业部开始划拨资金。　　通过这些壳公司和各个公司的资金专用账户划拨资金，相互拆借，德隆国际化解危机的措施得以顺利实施。期间，德隆系的实业企业在危机的不同阶段都参与了德隆的“救援”工作，对延续危机起了作用，德隆从所属实业中调动资金以理财、存款等名义支持金融企业渡过危机，其中德隆上市公司支持28亿元，非上市公司支持10亿元。　　通过这些措施，德隆金融企业的挤兑危机逐渐得到“缓解”。2002年底德隆不能按期兑付的到期客户资金从2001年底的40多亿元降至不到20亿元﹔而到2003年6月，客户的到期资金则已全部兑付，甚至还有十几亿元的备付金。　　4月初，身心焦虑的唐万平在与汇源集团董事长朱新礼就北京汇源股权收购谈判正处于关键时刻，突发脑溢血，九死一生。唐万新感情重于一切，全力投入抢救。唐万平的生命保住了，但已不能继续工作。　　5月12日，张业光以友联管理的名义向各金融机构签发了《关于各金融机构设立重点客户服务中心的通知》。日，友联管理签发《CRM系统在各托管金融机构正式运行的通知》。与此同时，德恒证券面临大股东占用款问题，德隆国际通过行政指令直接调用德恒证券资金有22.6亿元。德隆国际控制德恒的资产管理业务，从而将德恒变成德隆国际的融资平台。　　5月16日，因战略理念和投资模式发生分歧，新疆屯河公告以5.3亿出售其所持北京汇源51%的股份，正式退出汇源。　　6月被唐万新称为德隆历史上经营最好的时候，没有逾期欠账款，银行帐户可支配现金约11亿元。危机的到来常常开始于无理性的冷酷。比赚钱更重要的是，唐万新对资本市场切身的体验，形成了德隆一直以来偏好高风险的筹资模式。　　7月4日，唐万新的母亲被查出肝癌晚期。后脑溢血突发于7月24日去世。唐万新是有名的孝子，极度悲伤，工作不在状态一直持续到8月下旬。　　7月16日，新疆屯河与天山股份的大股东新疆建材集团达成转让协议，新疆屯河以4.8元/股的价格，受让新疆建材集团持有天山股份29.42%的国有法人股，并于7月29日，得到国务院国有资产监督管理委员会的批准。　　9月中旬，唐万新赴新疆处理公务和射猎。在乌鲁木齐期间被查出患有冠心病、脑血栓等多种疾病，并就地住院治疗。　　9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，唐万里意气风发：“再有3到5年，德隆将进入世界500强”。他表示：德隆是做产业的，而不是做企业的，产业诸侯将成为德隆入围的路径。唐万新对此所下注脚是：德隆借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的，尤其是在全球市场没有形成高度垄断的产业，进行市场重组。在日出台的胡润“2003资本控制50强”上，德隆唐氏兄弟以控制217亿人民币的上市公司市值位居榜首。　　10月27日，啤酒花董事长艾克拉木?艾沙由夫外逃，导致啤酒花股票崩盘。像一场瘟疫蔓延，不单啤酒花股票本身发生了“雪崩”，与之有担保关系的公司，包括友好集团、天山股份、汇通水利、屯河投资、新疆众和、天利高新、广汇股份等也均出现了大幅的下跌，甚至整个新疆板块都惨遭跌停的厄运。　　唐万新行色匆匆赶回上海。他意识到德隆大难已经降临，这道坎能过去吗？　　11月18—19日，德隆董事局和两个执委在上海召开扩大会议，紧急磋商即将爆发的危机。　　日—日，德隆系各金融机构均发生挤兑现象，资金头寸全面告急，唐万新成了客户经理，白天主持召开6—12个资金调度会议，晚上接待或宴请来自全国各地追债大军，每天平均工作15小时。　　虽然，QFII之一的花旗环球金融有限公司在12月16日当日买入了新疆屯河30多万股，并表示将继续买入。但是，日，德隆老三股中的湘火炬、新疆屯河拉出最后一根无力的阳线之后，便与大盘反向而行，开始了漫漫阴跌的走势，拉开一种与众不同的“谢幕”方式。　　2003年末，唐万新听说有机会获得金融控股的试点资格时，曾经极度兴奋，德隆好运又至？　　日，德隆董事局在海口召开扩大会议，第一，德隆进一步调动资金支援金融企业，直至调动不了为止。第二，用近一个月时间抓紧完成“湘火炬”和“合金投资”两上市公司合并的法律文件，目的是通过这种合法的“重大交易”，导致两股票长期停止交易，避免暴跌引起的社会风险。但这项措施被有关部门拒绝。第三，则是引进外资。在此之前，也就是在2004年1月，唐万新曾经与瑞士汤姆逊财团签订协议，约定在6—8个月内财团投资10亿美元，占全部德隆44%的股份，按协议，其中50%的资金可以用于还债。唐万新希望这个时候再次启动这一合作计划。第四，做出纵有损失也要将持有“老三股”股票抛出二级市场的秘密决定。　　1月15日，德隆与瑞士汤姆逊财团草签合作协议书。2月上旬，汤姆逊财团开始尽职调查。　　1月25日—3月20日，唐万里四处奔走，寻求中央各部委和地方政府的支持。　　从2003年7月起，德隆的核心企业——德隆国际、中企东方、友联管理开始裁员，并发生工资拖欠现象，这是德隆危机的征兆。2004年春节之后，越来越多的德隆精英雇员开始被请走，在5月底达到高潮。　　2003年10月之前，德隆中层管理人士还可以从德隆获得45万元的无息贷款，其中30万元用于个人买房，10万元用于购车。但是10月之后，这项政策突然取消。　　早在是年3月，银监会就派人专项研究对集团客户授信业务的监督和管理，并调研了已发生的蓝田、银广夏、农凯系等企业集团或家族关联企业贷款问题，同时还调研了包括德隆等正常运作的企业集团。10月23日，银监会发布第5号令《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》(以下简称《指引》)，以防范商业银行对集团客户的授信风险。指引称，要从机制上保证商业银行加强对有信贷关系的集团客户信息的追踪收集、授信额度的控制、授信的管理、风险的预警和对集团客户授信业务的监督检查；商业银行对集团客户授信，不仅要掌握授信对象的有关信息，而且要掌握整个集团客户有关关联方的信息。　　银监会《指引》一出，各大银行唯命是从。日，德隆将持有的湘火炬10020万股法人股质押给招商银行上海分行。这是银行开始更换担保行动的一个开始，德隆系的贷款从信用担保开始更换成质押担保。直到2004年5月，德隆将手中所有的上市公司法人股抵押干净。 　　可以想象金融对于中国企业在市场搏杀中的作用是多么重要。企业精心打造的 航空母舰，也可能事与愿违地成为曹操在赤壁鏖兵中的连环战船，但战斗力的加强与风险的叠加结伴而行。　　这是中国民营企业面对不规范市场的狂热投机之痛，更是中国金融业巨变进程中必然经历的转型重生之痛。但类似德隆的金融冲动和冒险尝试，却不会就此在中国绝迹，而更多的冒险家，迟早还会尝尽唐万新所经历的酸与痛。　　凭资本和金融游戏就能控制企业吗？在这场游戏的初期也许可以，一旦玩大了，资本的漩涡就会把自己吞噬进去。放眼国内市场，近年来已经有不少民营企业家在资本市场中折了翅，在中国土生土长的民营企业家中，还没有出现真正的金融家！舆论漩涡　　2003年7月，市场上对德隆系旗下上市公司的质疑之声又起。当月18日，地处西南的《成都商报》发出一则所谓“独家新闻”，称正在那里访问的朗咸平和当地记者喝茶时透露，中国证监会正对德隆展开全面调查，调查的重点是德隆旗下3家上市公司高达20亿元的担保问题。尽管稍后朗咸平通过《证券时报》公开表示，内地媒体对他的谈话有误解，报道的是他两年前的观点，自己最近两年没有对德隆进行研究；但这则“独家新闻”已通过网络被迅速传播。　　日，北京，德隆董事局处处渗透著中国式豪华的办公室中，唐万里正在接受美国《哈佛商业评论》的专访。一家在中国土生土长的草根企业能够与世界顶级的管理杂志对话，似乎暗示著德隆正在获得一张特别通行证——成为被世界主流媒体认同的国际化企业中的一员。然}