张近东谈苏宁互联网零售转型的8个问题
作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网 08:42:28
【编者按】作为传统零售的转型互联网的标杆企业，苏宁一直在克服大船掉头的难题。而对于拥有1600多家实体店、数万名员工的零售企业，为何必须转型？怎样转型？转型过程中最需要注意的问题是什么？苏宁董事长张近东日前的一次讲话全面分析了苏宁的转型节奏。亿邦动力网将张近东的讲话整理并提炼为八个主要问题，呈现如下：
苏宁云商董事长张近东
零售转型变革的趋势是什么？
张近东：零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。这里有三个要素是始终存在的：那就是物流、资金流和信息流。零售的演变都是围绕这三个要素的变化进行的，最终要实现的是将这三流的高效结合，也就是我们说的三流合一。
对于零售变革的趋势，大致有三个阶段：
第一是实体零售阶段，连锁经营用工业化的方式重组物流、信息流和资金流。通过标准化、流程化实现规模化复制，以规模经济带来价格优势，以价格优势拉动消费，形成更大的规模，从而降低成本，提高效率。
第二是虚拟零售阶段，借助对互联网技术的应用，引领了中国零售业的第二次变革。互联网使零售业突破了时间和空间的局限，消除了供求之间的信息不对称。由于破除了地域分割和价格差异，使得零售渠道进一步扁平化，价格进一步公开化、透明化，全国统一的大市场逐步形成。商家掌握消费者行为的能力越来越强，精准营销、大数据营销等个性化、长尾经营的模式不断出现，零售业创新有了新的工具和平台。
第三是虚实融合的O2O时代，O2O模式借助移动互联网技术，将原先要么线上、要么线下的单一购物体验全面升级、融合。O2O模式能够将线上的便利与体验和线下展示与服务进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的需求。O2O是零售业的未来大趋势，也是苏宁互联网零售战略的核心部分，苏宁正以自己的实践探索和引领这种趋势。
云商模式按照什么样的步骤实施？
张近东：苏宁正在实践的云商模式是对互联网零售的具体诠释，这一新型商业模式包涵了几重含义：
一是要建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式。作为互联网时代O2O融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将会以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店。同时，苏宁将积极推进移动互联网和家庭互联网的发展，要将门店开到消费者的口袋和客厅里去，为消费者提供一个融合的全渠道购物平台。
二是要回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系。我们所定义的线下，不是狭义上指的单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。
三是建立起开放平台的经营模式。互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。
下一步要如何做用户体验？
张近东：经过前面几年的探索与实践，目前苏宁的互联网零售战略已经基本完成战略布局阶段，明后两年，苏宁互联网零售战略的各项举措将进一步落地并突显价值。这种升华将不仅体现在入口布局、品类丰富、服务优化，以及金融、IT、物流等零售能力建设方面；更重要的是以用户体验为导向，以持续创新为动力的企业文化的升华，实现苏宁业务、团队的互联网化。
在基本完成战略布局，即将进入战略深化阶段的时候，苏宁将从全局体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验。
一是建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式，满足全局体验需求；
二是建立全资源的核心能力体系，满足消费者在售前、售中和售后的全流程体验需求；
三是积极研发前沿的互联网技术，实现满足个性化的应需而变，进而满足全需体验。
为何开放式经营？
张近东：苏宁将以开放经营为着力点，为合作伙伴提供零售服务，带动行业整体的互联网转型。开放是互联网经济的重要特征，苏宁要全面转型开放式经营，建立以用户体验为导向的供应商、第三方商户与苏宁自身共享的零售服务能力。
面对零售核心能力的后端，苏宁将以开放和共享的理念，将自身积累了20多年上亿的客户资源、遍布全国的1600多家门店资源、通达全国2800多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，对合作伙伴开放。并将全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力；将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。
转型最核心的点在哪里？
张近东：苏宁将打造一支开放、创新的苏宁团队，形成一套适应互联网文化的管理制度。
企业的转型是个系统复杂的工程，不仅包括业务领域创新、商业模式演进，还包括组织架构调整、企业文化创新与管理方式的转变。这其中，文化上的转型是最核心、最关键的部分。
互联网零售的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。
为什么要搭建价值链？
张近东：苏宁多年来我们始终坚持零售本质，从提高流通效率、满足顾客个性需求着手，持续推进物流、信息流和资金流的高效合一，坚持通过零售核心能力塑造，走可持续发展的道路。在转型互联网零售的过程中，苏宁的商业模式和盈利模式也是建立在可持续发展基础之上的，建立在行业良性生态基础之上的。依托于核心的零售能力，苏宁正在构建新的价值链体系，形成产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务以及资金增值管理服务等多个价值链条，在带动企业自身可持续发展的同时，也为所有零售从业者创造了价值。
如何管理？
张近东：一是转型经营要把握行业的本质。零售业从本质上讲是从事商品流通服务，转型方向要从提高流通效率、满足顾客个性需求着手。
二是转型需要坚守企业家的创业精神。转型时期，企业要肯定已取得的成绩，但不能留恋过去的成功；要正视现实的问题，不能屈服于未来的挑战。
三是所有的转型最后都要固化成团队的文化。只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工的血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。
苏宁转型的重要节点有哪些？
张近东：2013年苏宁互联网零售转型驶入快车道，接连突破组织壁垒、价格壁垒、商品壁垒和体验壁垒：
2月21日，苏宁电器更名为苏宁云商，并发布云商战略及全新VI，对组织架构进行全面调整。成立了商品经营总部、电子商务经营总部和连锁平台经营总部三大经营总部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。强化了专业细分，赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。统一采购供应、统一销售定价，打造线下线下协同的团队。
6月8日，苏宁在全国范围内实施线上线下同价，突破“价格壁垒”。线上线下同价是苏宁多渠道融合的重要一步，标志着苏宁O2O模式的全面运行。
9月12日，苏宁对外发布3.0版本开放平台&“苏宁云台”，开放平台的落地，标志着苏宁已全面转型互联网零售企业。双线开放、统一承诺、优选精选和免费政策，按照平台经济的理念，最大限度的向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。
12月，苏宁推出首批1.0版本的互联网门店，作为互联网时代O2O融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店，并持续优化统一的物流、售后、客服等服务体系。
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『书评』从《苏宁为什么赢》一书能学到什么？
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《苏宁为什么赢》一书绝对不是“干货”级别的书，但绝对是超越“干货”级别的书，如果你是互联网行业的一线从业者或者零售行业的一线从业者，不建议你读这本书
中国每年市场上都会新出版几十万册图书，这么多年累积下来，少说几百万册，一个人几辈子都读不完，所以，在有限的时间里，我们一定要读值得我们花费精力去读的书。
拿到《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》这本书的时候，我习惯性的先撕开了出版商在最外层的蓝色包装，书本身的封面是白色的，封面只有干净的书名、作者、策划人以及出版社信息，恩，我更喜欢直接的干净。
不说废话了，还是说说《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》这本书，《苏宁为什么赢》一书绝对不是“干货”级别的书，但绝对是超越“干货”级别的书，如果你是互联网行业的一线从业者或者零售行业的一线从业者，不建议你读这本书。这本书适合企业的中高层、投资人以及创始人级别的人读，虽非“干货”，不过战略的价值并不比实操弱，力大只会成为嬴荡，唯有战略才会让企业在势中跟上时代。
读任何书，一定要带着怀疑和思考的态度去读，不可能书中所有几十万字的内容都是有价值的，取其精华即可。《苏宁为什么赢》一书还是有颇多值得学习的地方，特别是其中的几次转型和战役，读完有种热血沸腾的感觉，唯一缺憾的是，是书太薄，有些意犹未尽，不过，缺憾也是种美。
一、大集团内部如何让新兴业务快速成长？
不少企业都会遭遇到一个成长的困境，即面对外部环境的机遇，企业的老业务部门和新兴业务之间如何协调，如何让新兴业务能够快速成长？传统企业当中，不少企业都在喊向互联网转型，向互联网业务升级，但互联网方面，其自身就比互联网方面的竞品慢，如果想要进军互联网领域，就需要比现有的互联网企业投入更多的财力、物力、人力，更何况，大投入并不能够彻底带来高回报，而且也会对企业原业务线造成巨头冲击，原有的企业体系，是否会愿意和新兴业务实现配合？这也是为何传统企业转型互联网企业难的原因。
互联网对苏宁、国美这些传统的零售商冲击是有目共睹的，所以，2008年11月，张近东就在电话里和苏宁云商副总裁任峻说到“我们最大的竞争对手是我们自己，这只是一种理念。从具体的情况来看，苏宁未来最大的竞争对手，可能是互联网。”
正是这种强烈的危机感，刺激着苏宁的第三次转型。2010年2月，苏宁易购正式上线，投入运营，前期业绩也非常不错，但互联网就像飓风一样迅猛，它不会等待任何公司缓慢的发展和成长，如果按照当时苏宁易购的团队规模，最终很难发展壮大。
苏宁的做法是：提升苏宁易购在集团中的地位，由早期的一个小网站商城升级成为电子商务中心，再升级成为独立公司，主管级别也提升为集团副总裁，上线不足半年，苏宁易购的地位连跳四级。
另一方面，大肆投入人力、物力、财力来建设苏宁易购，2012年2月，苏宁易购将苏宁连锁的20多位“悍将”调到苏宁易购关键岗位，并且将集团所有员工都给予苏宁易购率先调配权。不仅如此，苏宁又在苏宁总部对面建设了苏宁易购基地大楼。
财力方面，苏宁先后通过增发股票，引入了弘毅、阿里巴巴等的投资，除硬性弹药外，苏宁易购在和京东的多轮竞争中，苏宁易购的红包让利等活动，苏宁易购的让利幅度都达到数亿。
能够给予苏宁易购足够的地位和支持，这是非常不容易的，据我了解，数个企业内部的新兴可能有前途的业务，都输给了老牌业务线，至于要想得到集团的全力支持，还是呵呵吧，能不彼此打压已是幸事，更不可能从老牌业务线上抢得人力和研发经费，所以说，张近东还是非常有魄力的，瞄准了前方的道路，就全力冲击。
二、如何去掉“过去”？
阿里的电商、腾讯的社交、百度的搜索，巨头们身上都有一个非常强的烙印，苏宁也不例外，那就是苏宁电器。按道理说，苏宁电器反正已经在电器这条道路上爽了十几年，转型互联网何苦来哉。
然，正是因为张近东的前瞻性，才让苏宁在这波互联网的浪潮里不落后，并彻底甩掉国美等竞争对手，和阿里、京东、唯品会等并驾齐驱。
如何超越自己？去“电器”化，这是张近东面对互联网大未来里走的最坚实的一步棋。首先从品牌名上，苏宁电器更名为苏宁云商。其次，再从实际业务上，苏宁易购的全线业务皆已铺开，线上升级成全品类的SKU，公开数据显示，苏宁易购线上的SKU达到了1500万，线下方面，全面拓展业务线，重塑消费场景，例如在苏宁易购的云店里增设儿童活动区和健身体验区，延长了整个家庭用户在店内的停留时间。
苏宁发布的2015年第三季度财报显示，2015年1月——9月，苏宁云商营业收入935.70亿元，同比增长17.44%，公司线上平台实体商品交易总规模为313.40亿元，同比增长80.63%，苏宁的线上道路，也算是成了。
第三，如何解决人才问题？
书中的第六章名为“变革的三驾马车”，即战略、组织、人才。以零售起家的苏宁自然不缺乏线下方面的人才，可是在互联网领域，苏宁算是“新手”，人才问题首当其冲。苏宁云商CHO孟祥胜说：“为了补充、IT互联网方面的人才，苏宁在2012年到2014年3年的时间内，从社会上招了1600多名中高层人才，这比前面十年苏宁引进的中高层的总和还要多，占苏宁总部中高层总数的40%”。
当然，苏宁转型面对的问题，可不仅仅只是IT、互联网的这部分人才，最大的阻力还来自企业内部，张近东发现，大区对整个互联网转型的认知、理解等还没有完全转变过来，面对这一问题，张近东开始亲自“督战”，2015年上半年就高密度的跑了29个大区。
另外，苏宁对内部人才开始部分轮训、轮岗，20011年4月，苏宁更是成立了自办的企业大学——苏宁大学，不仅拥有诸多的内部讲师资源，苏宁还邀请了诸多名师赴苏宁大学做内部演讲和分享，并且张近东个人投资2000万元，成立了专门的“人才发展基金”。
张近东2013年在斯坦福大学演讲中提到：“智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不再一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。”
所谓“书中自有黄金屋”，《苏宁为什么赢》还是值得一看滴。
文/郭静，微信公众号：郭静的互联网圈（ID：guojingdequanzi）用心做一个互联网领域的原创狗。
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读评：张近东的这篇文章，非常清楚地解释了苏宁的未来。从中我们也可以看到，张近东不仅有传统商业零售的基因，而且对互联网技术与零售的相互作用认识认可。特别是其关于商业模式的短短一句话，就是对原来市场上众多看淡苏宁的观点的有力反驳。
从商业模式上看，零售业的盈利模式也将从单纯的进销差价的阶段进入到以核心能力建设形成产品定制包销服务，物流供应链服务，商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。
就在今天早上，我打开苏宁易购，给宝贝购买几袋亨氏磨牙棒的时候，顺便看到了其自主品牌定制产品先锋通话手机平板电脑，看了其定制说明，我怦然心动，我一直想找一款这样的产品，而且我还注意到，这款产品中不仅内置了苏宁的应用，更重要的是内置了PPTV系统，买入这款产品，就自动成为PPTV会员，这说明什么，说明即使苏宁没有全面收购PPTV，至少也开始了深度合作。
&& 来源：中国保险报　 09:12:07
　　将线上的便利性与线下的体验功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的优化，形成可持续发展的商业模式，这就是苏宁要追求的互联网零售模式。
　　□张近东
　　在刚刚过去的两周前，我们发布了开放平台3.0模式，即“苏宁云台”，这标志着苏宁真正实现了向互联网零售企业的转型，我相信这也必将成为中国实体零售企业迈向互联网零售的里程碑事件。
　　事实上，早在2008年，我们就明确提出了中国必须要转型，苏宁必须要转型。为此，我们一直在思考苏宁的转型路径。2007年，全球逐渐步入时代，截至2013年7月，中国移动互联网用户数达到8.2亿户，智能手机年销售量达2.7亿部。移动互联网给我们带来的绝不仅仅是网购趋势的加强，这将给全球零售业带来一个巨大的发展契机，并将推动形成现代零售业变革转型的第三次浪潮，也就是我们说的互联网技术支撑下的O2O(OnlinetoOffline)模式。将线上的便利性与线下的体验功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的优化，形成可持续发展的商业模式，这就是苏宁要追求的互联网零售模式。相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，互联网零售模式将会是未来相当长的时间里零售业转型变革的方向，我们将坚定地沿着这条路径前行。
　　苏宁云商模式的含义
　　苏宁正在实践的云商模式，就是对互联网零售的具体诠释，“电商+店商+零售服务商”就是（），这一新型商业模式包含了几重含义：
　　一是要建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式。首先我们要坚持的是继续发展实体门店，作为互联网时代O2O融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将会以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，又比如利用互联网、技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大时代，等等。苏宁计划于第四季度在北上广深等一线城市推出第一批1.0版本互联网门店，在全国进行加速复制，并逐步开始向二三级城市推广，成为零售商与消费者之间的新型沟通、互动的桥梁；同时，苏宁将积极推进移动互联网和家庭互联网的发展，要将门店开到消费者的口袋和客厅里去，为消费者提供一个融合的全渠道购物平台。
　　二是要回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系。我们所定义的线下，不是狭义上指的单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。它解决了在传统电商形态下，消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；可以将物流、售后服务、社交进行本地化的支撑；利用既有资源提升了供应链效率，降低了运营成本，有利于形成可持续的盈利模式。进入了O2O的时代，传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间点石成金。
　　三是建立起开放平台的经营模式。相比传统门店辐射范围有限，互联网的世界是无限延展的，只要一触网，就面对全国甚至是全世界的消费者，各种个性化的需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力是很难满足消费者的需要的，线下资源优势也不能最大化的发挥效用。互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。
　　开放更是一种能力
　　在苏宁看来，开放不仅是一种态度，更是一种能力。作为全国领先的零售企业，苏宁20多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1600多家门店资源、通达全国2000多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，这些能力与资源都从“苏宁云台”发布之时起，对全社会开放，真正变成全社会共享的资源。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。
　　而从商业模式上看，零售业的盈利模式也将从单纯的进销差价的阶段进入到以核心能力建设形成产品定制包销服务，物流供应链服务，商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。从零售业本质的角度来看，这种商业模式是一种可持续发展的模式。相比传统电商一味主打广告服务，刺激商户竞相广告引流，我们这种服务对提高整个流通领域的效率来说有着更大的促进作用。我想，这不仅是苏宁所需要的，也将会成为零售业的发展趋势。
　　转型要把握行业的本质
　　20多年来苏宁进行了多次转型，每一次转型过程中我们都在不断地适应市场、拥抱竞争，也是我们掌握新技术、打造新模式、建立新平台、塑造新团队的过程。面对转型，我们有一些管理上的心得和大家一起分享。
　　一是转型经营要把握行业的本质。零售业从本质上讲是从事商品流通服务，转型方向要从提高流通效率、满足顾客个性需求着手。在转型过程中，技术归根结底是个工具，过去我们谈顾客是群体概念，现在有了互联网工具，我们可以把握每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人的个性需求；过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务态度，而在互联网上企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。互联网本质上是一种工具，当我们掌握了这个工具，在运用过程中还是要回归零售的本质，即整合物流、信息流和资金流，高效地实现三流合一。
　　二是转型需要坚守企业家的创业精神。转型时期，企业要肯定已取得的成绩，但不能留恋过去的成功；要正视现实的问题，不能屈服于未来的挑战。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更加需要我们要能够坚持坚守企业家的创业精神。
　　三是所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入员工的血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定式。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、故步自封，也不能全盘否定，推倒重来。互联网零售的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。苏宁推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。其中一条主线就是更加强调和倡导员工的自主创新能力和小团队协同能力，以及自主管理目标的能力，重视以人为本，强化员工的自我管理、自我驱动意识，发挥每个人的创造力，提升工作效率。
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