如何理解人力资源管理的六大职能模块？
自从德鲁克于1954年在其所著的《管理的实践》一书中提出“人力资源”的概念以来，人力资源管理作为管理学的一个分支，已经日趋走向成熟。而人力资源管理起源于早先的人事管理（Personnel
Management），本意是“人员管理”。日本译为人事管理，后被普遍采用。人事管理作为一门科学诞生于20世纪初叶的美国。人事管理的实践同人类社会的历史一样悠久。原始社会的部落管理，奴隶社会的军事组织和生产组织等，从某种意义上说，都属于人事管理。
传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”甚至是“资本”，注重产出和开发，取得“资源”的最大使用价值和“资本”的最大增值效益。是“工具”，你可以随意控制它、使用它；是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：要重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
人力资源管理（Human Resource Management,
HRM）是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。该如何去定义HRM呢？本人阅读并参考了许多书面、网络等各种版本的定义，感觉其“教科书味道”太浓，或者“文字游戏”痕迹显著，且表述不够严谨（主要是缺乏严谨而又深入的思考）。而且，尤其不能很有说服力地阐述人力资源管理的职能模块如何划分以及为什么据此划分等逻辑问题，让初学者一头雾水，甚至也让多年从事HR的工作者常常茫然。
关于HRM的组成模块，大约有如下几种类型的说法：
1）人力资源3P系统是指岗位分析系统（position and job analysis system）、薪酬系统（pay
system）和目标绩效系（performance management
system），3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题；
2）人力资源管理四模块：选人、育人、用人、留人；
3）人力资源管理六模块：①人力资源规划；②招聘与配置；③培训与开发；④考核与评价；⑤薪酬与福利管理；⑥劳动关系。
4）人力资源管理八大模块：①人力资源规划；②工作分析；③招聘与配置；④培训与开发；⑤绩效考核；⑥薪酬福利；⑦劳动关系；⑧员工职业生涯规划。
本人认为，人力资源管理，就是指组织为实现的战略目标，对人力资源的获取（招聘甄选）、维持（薪酬福利、员工关系）、激励（绩效考核）及深度开发（培训+职业生涯规划）的过程。简而言之，人力资源管理的根本目标就是：“事得其人（获取、维持），人尽其才（激励、开发）”。为了实现“事得其人，人尽其才”的目标，需要完成两项基础工作：了解分析“事”（事是什么，需要怎样的人来完成），了解分析“人”（分析预测人力资源的供给与需求），并在此基础之上制定人力资源的各模块的工作目标以及实施方案，这就是人力资源规划。
于是，经过上述的分析，人力资源管理的六大职能模块就清晰的显现出来了，见图示（①-⑥）。也有将人事事务管理工作及员工职业生涯规划单列开来，形成八大职能模块。盲目从事人力资源工作多年，对于一些理论也是一知半解，今天把自己所理解的东西整理出来，与朋友们分享，也希望能够起到抛砖引玉的作用，盼朋友们多多互动交流，谢谢！
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。企业中层管理者如何正确认识和对待自己的岗位职能
有些走上了企业中层管理岗位的员工，一夜之间变得很“神气”，在自己的下属面前尽显“领导之权力”，高高在上。其实这种做法是非常危险的。
　　作为一个中层管理者，需要如何正确看待自己的岗位职能从而创造出良好的岗位绩效呢？作者在这几年的管理活动中，从自己亲身经历的事情和自己看到的现象出发进行总结，期望能对我们广大企业中层管理者如何更好地开展自己的管理工作提供一些有价值的参考。
　　关键词：企业 中层管理者 岗位职能
　　正文：
　　“企业中层管理者”是连接公司与员工的桥梁，需要在公司和员工之间寻求一种平衡，从而更好地满足公司和员工的期望。因此，要做好一个企业中层管理者的确不容易。
　　我们有些企业中层管理者，往往对自己的岗位职能认识不够，不能正确对待自己的岗位职能，结果贻误了自己和团队的工作。
　　一次和一位同事（该同事是部门经理）一起吃饭，无意中聊到了有关管理的问题，他对我说：他还是普通员工的时候，同事关系非常融洽，自从他当担任部门经理后，下属（实际上就是他原来的同事）渐渐对他“敬而远之”，有时侯甚至还背后议论他什么。为此他十分苦恼。
　　其实这种现象比较普遍，究其原因，主要还是我们管理者没有正确认识和对待自己的岗位职能所引起的。
　　以下作者结合这几年管理活动中的体会，谈谈企业中层管理者需要如何正确认识和对待自己的岗位职能，期望能给我们广大的企业中层管理者带来一点有益的启发。
　　总结起来，我认为企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能：
　　（一）将自己定位为“服务人员”
　　我以为，在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者“依赖”
管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更“依赖”被管理者竭诚协同工作创造团队（或管理者）绩效。
　　现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。
　　因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”。
　　（二）平衡公司和员工的期望
　　管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。
　　有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。
　　一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”），更难创造“一年好似一年”的绩效。
　　（三）采用“和缓”的交流方式
　　安排和检查下属的工作是管理者的职能之一，但我们需要注意方式和方法。
　　我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。
　　有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。
　　作为管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。
　　有些管理者担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的；恰恰相反，您的下属只会越来越尊敬您。我们都知道，敬爱的周总理堪称平易近人的典范，但没有人敢随意拍他老人家的肩膀，实际上就是这个道理。
　　（四）少考虑自己多考虑别人
　　作为管理者，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟部门和下属着想，少为一己之私利着想。
　　当部门利益与公司利益有冲突时（不是在原则上伤害了部门利益），我们需要优先考虑公司的利益；当兄弟部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。
　　有些管理者，第一位考虑的就是自己的个人得失，这样的管理者不是称职的管理者，也不是“明智”的管理者。其实，作为管理者，我们除了“经济收入”外，还有居于综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会等是一般员工所没有的，而这些往往是我们获得更高“经济收入”的基础和保障。因此从这方面来讲，我们也有很大的“额外”收益。
然，我们管理者也需要生存和生活，也希望获得与自己能力和奉献相匹配的个人收益，但这些不是通过您多为自己着想、多为自己争取就可以获得的，是通过您的努力和奉献，被您的上司认可后获得的。要知道，您是您上司的下属，他自然也会替他的下属（即您）考虑的。
　　（五）正确对待上司、下属和自己
　　作为企业中层管理者，上有领导下有员工，我们需要正确地对待上司、下属和自己。
　　我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的上司，但不是阿谀奉承溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。
　　“付出是快乐的”，管理者需要多付出，“您付出得越多，您得到的也就会越多”。“予人玫瑰，手有余香”，我想我们都理解这句话的真正内涵。
　　文章的最后，我引用一条经过我修改的短信作为结束语：“用真情感到下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属，任何环境中您都是个优秀的管理者”。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。扫二维码下载作业帮
2亿+学生的选择
下载作业帮安装包
扫二维码下载作业帮
2亿+学生的选择
论述管理的五个基本职能及其主要含义
扫二维码下载作业帮
2亿+学生的选择
管理学的五个职能管理的五项职能最早是由亨利法约尔在一般行政管理理论中提出的.提出管理的五项职能,即计划、组织、指挥、协调和控制.法约尔指出：“管理,就是实行计划、组织、指挥、协调和控制.计划,就是探索未来,制定行动计划；组织,就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥,就是使其人员发挥作用；协调,就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制,就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行.” A,计划法约尔强调“管理应当预见未来”.他认为,如果说预见性不是管理的全部的话,至少也是其中一个基本部分.计划工作表现的场合有很多,并且有不同的方法.它的主要表现、明显标志和最有效地工具就是行动计划.在制定计划是,要考虑到下级管理人员以至一般工人的意见,这样才能使所有资源不致被遗漏,从而有利于企业的发展.法约尔的这种想法事实上是以后盛行的“参与管理”思想的萌芽.法约尔还认为一个好计划应该具有：统一性、连续性、灵活性、精确性.B,组织法约尔指出好的计划需要有好的组织.组织是对企业计划执行的分工.组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员.组织大体可以分为物质组织和社会组织两大部分.在配备了必要的物质资源以后,人员或社会组织就应该能够完成他的6项基本职能,即进行企业所有的经营活动.C,指挥指挥是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术.法约尔要求指挥人员要做到：1,透彻了解自己的手下人员；2,淘汰没有工作能力的人；3,十分通晓约束企业和雇员的协议；4,做好榜样；5,对组织的账目定期进行检查,并使用概括的图表来促进这项工作；6,召开会议；7,不要在工作的细节上花费精力而忽视了重大的事情.D,协调协调就是使企业的一切工作都要和谐地配合,以便于企业经营的顺利进行,并有利于企业取得成功.法约尔提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据：1,各部门不了解而且也不想了解其他部门,各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由,不革新整个企业,也不关心毗邻的部门.2,在一个部门内部,各部门、各科室之间,与各个不同部门之间一样存在着一堵墙,互不通气,各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下.3,谁也不考虑企业整体利益,企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神.而法约尔认为解决这一问题最好的方法就是部门领导每周的例会.E,控制控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合,是否与下达的指标及已定规则相符合.法约尔认为,控制的目的在于指出工作中的缺点和错误,以便纠正并避免重犯.对物、对人、对计划都可以进行控制.从管理的角度来看,应确保企业有计划并且确实执行,而且更要及时地加油修正.当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大,不易由部门的一般人员来承担时,就应该让一些专业技术人员来做,即设专门的检察员、监督员或专门的监督机构.
为您推荐：
其他类似问题
扫描下载二维码}