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从技术到业务骨干到管理岗位的成功转型
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课程时长：14小时
授课讲师：
课程分类：
课程编号：38659
针对新任经理、后备经理、项目经理以及承担一定管理职能的技术骨干等中层干部如果你是一位刚从技术骨干提拔上来的新任经理，你是否存在以下困惑和问题： 对技术，十分的留恋，一遇到技术性工作总有一种割舍不下的感觉； 工作上，感觉很累，整天焦头烂额，总也有做不完的事情； 对下属，老是放心不下，事事亲历亲为，生怕出一点差错； 对同事，不大敢相信，觉得无法管理对方，生怕人家关键时刻配合不上； 对上级，总是毕恭毕敬，深怕领导对自己表现出一点不满意。一个字，当经理感觉很累，如果你有这些感受，很不幸，你还没有完全从思想和能力上完成从一个技术骨干到管理者的转变。。。。。。
1、识别初登管理岗位的业务骨干面临的挑战和常见问题；2、认知管理者的角色与任务；理解管理者的作用与职责；3、改变认识，调整观念，掌握方法，做合格的管理者和领导者；4、面对挑战，绕过错误的陷阱，成功实现从专业骨干到优秀经理的跨越。
培训颁发证书:
14学时PDU证书
一、课程背景：如果你是一位刚从技术骨干提拔上来的新任经理，你是否存在以下困惑和问题：
对技术，十分的留恋，一遇到技术性工作总有一种割舍不下的感觉；
工作上，感觉很累，整天焦头烂额，总也有做不完的事情；
对下属，老是放心不下，事事亲历亲为，生怕出一点差错；
对同事，不大敢相信，觉得无法管理对方，生怕人家关键时刻配合不上；
对上级，总是毕恭毕敬，深怕领导对自己表现出一点不满意。一个字，当经理感觉很累，如果你有这些感受，很不幸，你还没有完全从思想和能力上完成从一个技术骨干到管理者的转变。。。。。。二、课程定位：针对新任经理、后备经理、项目经理以及承担一定管理职能的技术骨干等中层干部设计的一门课程，通过管理自己、管理员工和管理工作三项大技能和12项子技能的培训，使中层主管能够快速：
重新了解和认识自己的角色定位
培养和提升自己个人修养和素质
学习和掌握管理者必备的管理技能
学会做一名成功的信任管理者 三．培训大纲1．新任经理管理自己的3种技能1.1 角色认知
案例研讨：新任主管的误区
新任经理常犯的8种错误
新任经理应该具有职业素质和技能
新任经理如何当下级/上级/同事三种角色
总结：如何完成从一个技术骨干到管理者的转变1.2. 时间管理
为什么新任经理工作像做“苦役”
如何应用时间矩阵管理自己的工作
如何避免工作中的“救火”现象
案例：一个销售经理的工作安排1.3. 高效沟通
沟通的重要性和基本概念
沟通的途径、方式和技巧
新任经理如何与下级/下级/同级沟通？
如何与不同人际性格的人进行沟通
案例研讨：这样沟通有效吗？2、新任经理管理员工的4个要诀2.1. 如何选拨优秀人才
招聘的一般程序和关键技巧
企业发展需要的4种才干
如何发现和选拨执行性人才
案例研讨：如何选拔销售经理？3.2. 如何安排下属工作
下属为什么不愿意接受工作？
安排工作必须关注的4个要素
案例：一个站店员的工作安排
练习：制作一份工作计划书3.3. 如何有效激励下属
绩效管理的4个步骤
各种激励的理论和技巧
研讨：员工工作热情不高的10种理由3.4. 如何培养和发展下属
如何正确评价下属
4种下属培养方式
5种授权层级和方式
案例：猴子管理法的启示3、新任经理管理工作的5项职能2.1. 如何设定工作目标
目标管理的重要性
目标设定SMART原则
练习：设定自己工作目标
2.2. 如何做好工作计划
为什么要做工作计划
计划的内涵和外延
5W3H制定工作计划
练习：制作一份工作计划2.3. 如何高效的执行
执行中必须关注要点
及时交换工作信息
5步法打造高效团队2.4. 如何科学的控制
如何发现问题和偏差
如何制定纠偏计划
如何进行变更管理2.5. 如何完成工作评价
如何组织成果验收
如何完成工作移交
如何总结经验教训4、一起分析：一个成功和失败的新任经理的10种表现
常老师 联想集团战略项目管理总监，PMO主任 清华国际项目管理工程研究院特聘项目管理教授 北京光环国际培训中心首席顾问 08北京奥组委特聘项目管理和流程管理专家
信息产业部项目经理和高级项目经理资深讲师 美国项目管理协会PMI认证的PMP项目管理专家 国际项目管理协会IPMP认证IPMP 项目管理专家 8年以上跨国集团大型战略项目管理经验 国内实战派项目管理和通用管理培训专家
工作经历 具有3年以上的大型软件开发和系统集成项目管理经验 具有2年以上的IT信息产品研发型项目管理工作经验 具有5年以上的大型跨国际战略项目管理的工作经验
主要客户 北京08奥组委 国家信息中心 国家疾病防治控制中心 国家海关总署 北京奔驰集团 北京中软集团 北京赛迪集团 山东浪潮集团 大亚湾核电站 。。。。。。
本课程名称： 从技术到业务骨干到管理岗位的成功转型
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······浅歌的空间为您精心推荐中小学作文，生活百态等精品文章。竞聘上岗的意义竞聘上岗的意义
最近以来，很多部门和单位都在搞竞争上岗，极大地调动了广大机关干部的工作积极性和主动性。
与我国传统干部选拔任用方式相比，竞争上岗既坚持和继承了传统选拔任用方式的基本原则和精神，又赋予其新的内容和新的形式，具有重要的作用和意义。
1、扩大了选人视野，拓宽了识人渠道。公开、公平的竞争，一定程度上打破了论资排辈、平衡照顾的旧观念和框框，打破了过去由少数人选人、在少数人中选人的的状况，打破了“封闭化”的运作方式。竞争上岗，只要符合竞聘条件，都可以报名参与角逐，都可能得到提拔使用，从而为德才兼备、自愿干事、群众拥护的干部脱颖而出创造了有利条件。
2、强化了竞争，有利于优秀人才脱颖而出。一是自愿报名为符合条件的干部提供了平等的起点。尤其是对一些资历浅、平常不善于表现而又自认为有能力、有抱负的干部，更是提供了绝好的自我展示、“推销”机会。二是选拔任用程序体现了客观公正性。竞选者每一阶段得分多少，主要是由自己展示出来的实力所决定，而不是由个别人或少数人主观决定。三是考核内容的设置及按不同比重计入总分比较科学合理。结合岗位要求对人综合全面评价,较好地体现了人适其职、用人所长的原则，有利于防止一卷定板和求全责备的片面性。
3、增强了全体干部的上进心和危机感。竞争上岗在一定程度上打破了铁饭碗、终身制和平均主义，打破了论资排辈、转轮子的消极等待思想，打破了自己的命运、前途主要由别人决定的无所作为观念。谁的实力强、干得好，谁就跑得更快、待遇更高；反之，谁的素质低、又不好好干，谁就可能被“下课”。竞争“机制”能让人上去，干不出成绩也可以让人下来。因此，竞争上岗必然有效地激发干部尤其是中青年干部爱岗敬业、勤奋努力、刻苦钻研、争创佳绩的热情，有力地促进干部队伍建设和各项工作发展。
竞争上岗的意义
竞争上岗，促进干部队伍建设具有非常重要的作用：竞争上岗的意义
1，拓宽骨干人员选拔和任用通道。竞争上岗破除了安排在的先后顺序，平衡照顾旧的概念、框架，打破了过去由几个候选人，在一个很少有人在这里的情况是，打破了“FengBiHua”的操作方式。只要符合一个条件，可以注册参加竞争，可能会得到提升的使用，以便都德才，自愿的总干事，大众支持干部前创造了有利条件。
2，有助于增加骨干人员选拔和任用、公正、科学。一个是自愿的应用程序来满足条件的干部提供公平的起点。尤其是一些资历短，通常不擅长的性能，因为这能力，有抱负的干部，但也提供了完美的自我展示，“出售”的机会。第二个是选拔和任用的计划反映了客观的。候选人每个阶段评分，主要是靠自己的力量所显示的决定，而不是由个人或少数人主观决策。第三是考试内容设置和按不同比例是包含在总科学、合理。结合岗位要求综合评价，更好的反映了人们舒适的鞋子，雇佣董事的原则，以防止一卷固定板和吹毛求疵一边倒。简而言之，每个人都有希望，每个人都有机会。公正、科学做出选择的人更突出，使人无法被说服，这符合条件和不参与不应该“人才”的投诉。竞争上岗的意义
三、加强了干部的野心和危机。竞争上岗在一定程度上打破了铁饭碗，系统的终身任期和平均主义，打破了安排在的先后顺序，并把方向盘的消极等待认为，打破了自己的命运，未来的主要由别人决定不作为的概念。他的力量，做得好，谁跑得更快，更高的治疗；另一方面，那些质量低，不要做一个好工作，谁可能是“下课”。竞争“机制”可以让一个人，不要结果也能让人失望。因此，竞争上岗将有效地激发干部特别是中青年干部热爱自己的工作，努力工作，刻苦学习，追求成功的热情，有效促进干部队伍建设和各项工作发展。在竞争的大氛围，人们通常会觉得：不要提高质量，而不是努力工作，将在一个竞争的位置，它不能得到提拔重用。总之，竞争上岗带来的震撼也带来了进步，这使人们不能“线”，不能一步一步，不能得过且过，只有尝试，尝试，再尝试。
4，这有利于形成人们舒适的鞋子、统一和和谐的良好氛围。双向选择是在充分尊重个人的意愿，根据他们的个人理想，工作的需要，组织安排有机统一，以促进合理的人才流动和合理的配置。管理科学认为：人的工作性能取决于人的能力和热情。只有人的能力、兴趣、爱好、理想和post来适应，来最大化角色的人。双向选择有利于实现人的素质、理想、爱好和岗位要求适应、优势和劣势和同事间的适应，成为“要我干”到“我想做”，从而形成一个协调、和谐的工作环境，充分发挥主观能动性和创造性。
单位竞聘上岗的意义
所谓“竞聘上岗”，是指对实行考任制的各级经营管理岗位的一种人员选拔技术，一般它用于内部招聘，即为内部竞聘上岗。她是传统干部提拔任用程式的有益补充，能够起到很好的调节作用。
单位全体员工，不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受单位的挑选和任用。同时，员工本人也可以根据自身特点与岗位的要求，提出自己的选择期望和要求。
竞聘上岗可以作为一种保证组织变革顺利进行的必要措施和重塑企业文化的有效手段。它能够打破因循守旧的传统观念，摒弃论资排辈的落后体制，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识，鼓励员工不断创新，实现自我提升，为组织注入新的活力，同时强化员工的使命感与责任感。在看到危机和不足的同时，鼓足勇气，提高信心。
怎样有效进行竞聘上岗
竞聘上岗是企业为了引进更强有力的竞争机制，解决“人员能上不能下”的用人机制，改变过去由上级提名和任命制，而采取“赛马不相马”的方式来选拔人才，使“能者上，平者让，庸者下”，实现企业内部人才的合理流动，使职得其才，才得其用，能岗匹配。很多年轻的优秀员工通过“竞聘上岗”走上了企业的领导岗位，这不仅充分调动了员工的积极性和工作热情，并且对增强企业的活力，提升企业现代化管理水平，也起到了非常重要的作用。
但企业在实行“竞聘上岗”的过程中，由于缺乏专业知识和相关经验，往往忽视操作过程中的一些关键细节，在竞聘中出现了诸多不尽人意的地方，使得企业非常被动，甚至有些企业对采用竞聘方式选拔人才的做法也一度产生怀疑。例如有的企业一场竞聘下来，导致原来许多干得很好的管理人员纷纷落马，而竞聘上岗的管理人员却差强人意；有的企业竟然让一位毕业仅两个月的大学生竞聘上了营销总监，原因是该企业竞聘时只是把竞聘人员的演讲分数作为评价标准，把一场选拔重要管理人员的竞聘搞成了演讲比赛；更有一些企业竞聘过后，员工发现管理人员基本上仍是原班人马，个别新聘上岗人员也是某某领导的“亲信”，使竞聘变成了“走过场、走形式”。这样的竞聘结果不仅对企业造成了极大的损害，同时，也引起了员工的抱怨，一些有真才实干的人要么不再参加此类的竞聘工作，要么另谋高就。
竞聘上岗应遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，以避免人才选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪。要确保企业人才竞聘上岗的科学性和有效性，达到企业通过竞聘引入竞争机制、选拔优秀人才的目的，还需要注意以下几个关键细节。
竞聘前的岗位分析
许多企业认为反正是内部招聘，员工对企业的情况都很熟悉，做不做岗位分析、有没有岗位说明书关系不大；开展竞聘工作时，只要把参与竞聘的岗位统计一下，罗列出其岗位名称，再规定出竞聘人的最低学历要求就可以了。这样一来，跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识，而这种认识往往是片面的。尤其是在当前变革时代，新的岗位层出不穷，员工很难全面、准确地掌握这些信息。如产品经理，项目经理，组织发展主管，品牌经理等等岗位的职责和要求，不一定为员工所熟知。如果在竞聘前不能向员工详细描述竞聘岗位的岗位信息及岗位要求，报名者就会因不了解真实情况而作出盲目的选择。
通过工作日志分析、问卷调研、关键人员访谈等方法进行岗位分析，并形成规范性的文件――以岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报名者充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特长相吻合的职位，这样就会在很大程度上提高竞聘的效率和效果。
为进一步明确竞聘时应考察候选人的哪些素质，应在做好工作分析的同时，构建相应的素质能力模型。素质能力模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。传统的招聘、选拔大多重知识、技能方面，而素质模型则强调一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点的关联性更大。知识、技能比较容易测量，而态度、个性、内驱力等素质尽管很重要，但是难以把握，不易测量，因而常常被人忽视。
职级序列越高的岗位，对应要求任职人具备的素质能力等级也越高。这样，通过详尽的岗位说明及岗位胜任素质能力模型，一方面可将不符合条件的应聘者拒之门外，提高竞聘的效率，降低相关成本；一方面也为建立客观、明确的竞聘考核标准提供了依据。
竞聘测试方法的适用性及有效性
现在企业实施内部竞聘措施和手段不外乎以下几种：民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参照以往的工作业绩。有的企业在竞聘实施过程中使用了以上一种或几种方法，有的企业是将这几种方法结合一起进行的。无论使用哪些方法，在具体操作过程中，都要注意一些至关重要、却容易被忽视的细节）。除此之外，还应采用“管理评价中心法”来选拔高层管理人员。该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，测试专家小组对他们的行为表现做出观察和评价，并以此作为选拔管理人员的依据。 更多HR诀窍请关注徐州人才网
竞聘上岗之后的配套工作
竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式。因此需要及时开展竞聘后的配套工作。
岗前引导：许多企业认为经过内部竞聘上岗的人员，都是企业的老员工，对企业的基本情况很熟悉，因而对竞聘成功的人员最多只是开个欢庆会，然后送到新任部门就万事大吉了，没有考虑到工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应期”，忽视了对新上岗员工的岗前引导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了内部竞聘的初衷。
加强绩效管理：在加强岗前引导的同时，应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现能上能下的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得重新聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。
竞聘上岗对于引入人才竞争机制，选出优秀人才确有成效，但要精心运作，尤其要特别关注以上的几个关键细节，才能起到应有的效果，实现企业建立健全现代化人力资源机制的长远目的。
企业干部竞选上岗的的意义
从XX年起进入了一个全新的发展时期，迅速完成了从地区性的小企业，发展成为多元化、跨地区的大型企业集团。XX年企业家深刻地认识到企业当前面临的问题：人才素质、管理能力与企业发展速度的矛盾。面临快速变化的市场环境，企业家决心进行重大改革，实施战略转型、组织变革和文化重塑。
企业要实施战略调整，搭建管理平台，发育“组织功能”与“管理能力”，关键是人。因此，企业家提出要实施全员竞聘上岗。消息传出后，企业上下议论纷纷，疑虑丛丛，那么应该如何理解员工竞聘上岗、怎样选择竞聘上岗的时机以及组织领导工作需要注意哪些方面呢？
一、正确理解竞聘上岗
竞聘上岗是一种人员选拔方式，如果它用于内部招聘，即为内部竞聘上岗。竞聘上岗重在“竞”字，是用“赛马”的方式选才。公开竞聘上岗作为一种保证组织变革顺利进行的必要措施和重塑企业文化的有效手段，可以打破因循守旧、论资排辈的传统观念，选择合适的人到合适的工作岗位，最大潜力地激发员工的工作积极性。它的作用是显而易见的：一是可以给各级领导一个选择人才的权力和机会，全体员工，不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，接受公司的挑选和任用。二是可以给员工一个规划自己职业生涯的机会，员工可以根据自身特点与岗位的要求，提出自己的选择期望和要求。三是可以促进员工学习、理解应聘部门的职责、岗位要求以及相关的管理制度和流程。四是可以给员工一个展示自己才华的舞台，增进相互沟通了解的机会。
二、企业实施内部竞聘时机的选择
一般来说企业什么时机采取员工竞聘呢？通常企业发展以情形宜采取员工内部竞聘：
1、在发生重大组织变革，重新配置人员时；
2、企业管理体制发生重大变化后；
3、重要岗位出现空缺后；
4、干部或员工聘任合同到期时；
5、配合企业文化建设，重塑企业文化时
·三、竞聘上岗的一般原则
1、公开原则。即招聘单位、招聘岗位、资格条件在企业内部公告。
2、平等原则。即对所有竞聘者，一视同仁，不人为地制造各种不平等的限制。
3、竞争原则。即通过资格评定、竞聘答辩等竞争手段，以确定成绩的优异。
4、全面原则。即评选时综合考查竞聘者的知识、能力、以往业绩、品德等因素择优聘用。
四、竞聘的组织领导工作
内部竞聘涉及人员调配、薪酬、培训等各个方面，人力资源部是主要的组织和执行部门。如果是公开竞聘的规模较大（比如企业刚刚实施组织变革）；或是竞聘岗位较重要（基层企业总经理，部门经理）或特殊岗位（如专业方面的要求较高）等情形，则可成立专门的竞聘工作小组和竞聘评审小组。
1、竞聘工作小组的定位
通常竞聘工作小组由人力资源部等相关业务部门的人员组成。其主要职能是：
(1)初步审查竞聘人的竞聘参与资格；
(2)评价统计竞聘参与者的任职资格；
(3)组织竞聘答辩会；
(4)统计确认后的竞聘人成绩。
(5)对符合条件的重点人员进行动员、跟踪工作。
2、竞聘评审小组的定位
通常竞聘工作小组由公司总经理直接领导，由部分公司高层领导、人力资源部长、考核负责人、企业内部业务权威人士。必须时可聘请管理顾问与业务专家参与。其主要职能是：
（1）批准报名人的竞聘参与资格；
（2）对竞聘上岗过程中竞聘人的表现进行评价；
（3）监察竞聘上岗运作全过程。
五、竞聘工作的注意事项
1、深入发动人员参与，让候选员工都清楚地知道竞聘活动的目的、意义与具体内容；
·2、改变员工被动等待挑选、安排的思想，要为员工积极地营造竞聘上岗的竞争淘汰氛围，使每个员工都能在充分客观地认识自身能力与才干的基础上主动加入竞聘；
3、竞聘活动中，各级现任者在新任职者产生之前，应认真履行自己的当前职责和义务，不得以任何理由推卸责任；新任职者产生后，双方需认真办好工作交接，经人力资源部确认后，方能解职和任职。期间要保证企业生产经营的正常进行，不得出现权力与责任的真空。
竞聘演讲的几个特点
竞聘演讲（也称竞职演讲）是演讲的一种，因此，它具有口语性、群众性、时限性、临场性、交流性等演讲的一般特点。但由于它是针对某一竞争目标而进行的，所以，除了这些共性外，它还具有以下“个性”，即特点：
一、目标的明确性?
目标的明确性，是竞聘演讲区别于其它演讲的主要特征。这一方面表现在演讲者一上台就要鲜明地亮出自己所要竞聘的目标（或厂长、或校长、或秘书、或经理），另一方面，其所选用的一切材料和运用的一切手法也都是为了一个目标——使自己竞聘成功（使听众能投自己一票）。而其它类型的演讲则不同，不管是命题演讲还是即兴演讲，虽然都有一定的目的，但其目标却有一定的“模糊性”、“概括性”和不具体性。打个比方说，如果演讲如大海行船，那么一般演讲是要告诉人们如何战胜困难，驶向遥远的彼岸，而竞聘演讲则是竞争看谁有条件来当船长。?
二、内容的竞争性?
在其它的演讲中，内容尽管可以海阔天空地谈古论今，说长道短，但一般都不是来“显示”自己的长处。即使在事迹演讲中，也忌讳毫不客气地为自己“评功摆好”。但竞聘演讲则不同，它的全过程都是听众在候选人之间进行比较、“筛选”的过程，竞聘者如果“谦虚”、“不好意思”说自己的长处，表示自己也是“一般般”，就不能战胜对手。因此演讲者必须“八仙过海，各显其能”，而“竞争性”说白了，也就是演讲者无论是讲自身所具备的条件，还是讲自己的施政的构想，都要尽最大可能显出“人无我有”“人有我强”“人强我新”的胜他人一筹的“优势”来，有时，甚至还要把本来是“劣势”的东西换一个角度讲成“优势”。?
比如，在一次竞聘厂长的演讲中，一个年轻工人在介绍自己时这样说：“我一没有党票，二没有金灿灿的大学文凭，三没有丰富的阅历，我只是一个初涉人世的二十五岁的小伙子。你们有百分之百的理由怀疑我是否能担得起化肥厂厂长的重任。然而，同志们，朋友们，请你们仔细地想想，我们化肥厂长期处于瘫痪的状态，难道是因为历届的厂长没有党票、没有文凭、没有阅历吗？”（掌声）接下来他又讲了听众心中有而口中无的改革措施，最后竟以大多数票获胜。
三、主题的集中性?
所谓主题的集中，是指所表达的意思单一，不枝不蔓，重点突出。这就是说，在表达意思时，必须突出一个重点，围绕一个中心，而不要搞多重点，多中心，不能企图在一篇演讲中解决和说明很多问题。?
比如，在一次小学校长竞聘演讲会上，一位很有“希望”的老校长就由于谈得太面面俱到而让人产生了反感。他在介绍自己时，不仅详细介绍了自己大半生的经历，而且在说获奖情况时，把在某晚报征文比赛获纪念奖这样的与竞聘条件无关的奖励都说上，罗列了不下二十个，说得听众直笑。在说措施时，又从如何抓学生学习、体育、德育到如何开办校办工厂，从如何管理教学，到如何关心教工生活，其措施几乎是“全方位”的。结果造成了立意分散，让人听了好像什么都说了，而又摸不清他到底说了些什么。对比之下，另一位年轻的女教师，就围绕“如何把学校教学水平搞上去”这一中心问题讲，讲得有情有理，头头是道，给人们留下了深刻印象，使自己竞聘成功。因此，在做竞聘演讲时，一定要“立主脑”，“减头绪”，“镜头高度聚焦”，这样才能在听众心中燃起共鸣之火。
四、材料的实用性?
实用性，是指所选材料既是符合实际的，又是对自己竞争“有利”的，也就是无论讲自己所具备的条件还是谈任职后的“构想”，都要从“自我”出发、从实际情况出发。竞聘演讲是“竞争”，但并非是比赛谁能“吹”，谁能用嘴皮子“甜”人。听众边听你的演讲，边在“掂量”你的“话”是否能在现实中发挥作用取得效果。比如在讲措施时，那种凭空喊“我上台后如何给大家涨工资，如何给大家建楼房”的演讲者，听众一般是不买账的。而那种发自肺腑讲实际的措施才是听众最欢迎的。?
有个工人在竞聘演讲中就做到了这一点。他说：“恕我直言，我无力为你们迅速带来财富，提高你们的工资，增加你们的奖金，我能做到的只能是：第一，诚恳地倾听你们的呼声，热忱地采纳和奖励你们的合理建议，我准备成立一个由新老工人和技术人员一起参加的‘智囊团’，让大家提出优良的改革方案和科学的管理措施。第二，现在咱厂瘫痪的原因是因收不上来几百万的外欠款，我要是当了厂长，我一方面要用法律解决问题，一方面设立奖励制度，谁要是能完成任务，就奖励２０％。当面点清，说话算数。第三，目前当务之急是把积压产品销出去。这就要调动全厂工人的积极性，要把专业推销员和业余的结合起来。按效益提成。第四，在扩大销路的同时，还要扩大生产，在资金短缺的情况下，我们要先拿出点资金让工厂的机器转起来，我先拿出准备给儿子娶媳妇的两万元进行集资入股。第五条，在工厂扭亏为盈之前，我先不拿工资。盈利之后，我的工资和奖金也拿全厂平均数。我当厂长只有一个心愿，那就是和全厂工人们一起，让咱们厂起死回生，扭亏为盈！如果，两年之内，不能实现这个目标，我就立即自动下台。最后，我还要说，我平生最恨的就是贪污腐败，我要是当厂长，我保证捧着一颗心来，不带半根草去，如果发现我有一分钱不干净，大家可以把我家的全部东西都拿走。”（掌声）?
因为他所讲的都是真诚的切实可行的，所以工人们都投了他的票。
五、思路的“程序”性?
思路，就是演讲者的思维脉络：“程序”是指演讲中先讲什么后讲什么的顺序。竞聘演讲不像一般演讲那么“自由”，它除了题目和称呼外，一般分为五步：?
第一步，开门见山讲自己所竞聘的职务和竞聘的缘由。?
第二步，简洁地介绍自己的情况：年龄、政治面貌、学历、现任职务等一些自然情况。?
第三步，摆出自己优于他人的竞聘条件，如政治素质、业务水平、工作能力等。（既要有概括的论述，又要有“降人”的论据。比如，讲自己的业务能力时，可用一些获得的成果和业绩来证明。）?
第四步，提出假设自己任职后的施政措施。（这一步是重点，应该讲得具体详实，切实可行。）?
第五步，用最简洁的话语表明自己的决心和请求。?
当然，以上几步也只是简单的模式，实践中演讲者还可根据实际需要稍有变化，而并非填表式。?
六、措施的条理性?
演讲者在讲措施时一定要注意条理清楚，主次分明。不要像漫坡放羊那样，讲到哪儿算哪儿，让人听了如一团乱麻。为了把措施讲得有条理，可用列条的方法，如“第一点”“第二点”或“其一”“其二”等表示。除此，在每一“步”之间要用“过渡语”来承上启下。如，当自我介绍之后，可以说：“我之所以敢于来竞聘，是因为我具备以下条件”来引起下文；讲完条件后，可以再搭一个“桥”：“以上我说了应聘的条件，那么，假如我真当了校长（或乡长、厂长），会采取什么措施呢？下面就谈谈我的初步设想。”这样不仅条理清楚，而且使演讲上下贯通，浑然一体。
七、语言的“准确”性?
准确，一般是指要恰如其分地表情达意。但竞聘演讲中的准确除此以外还有另外两层意思：一是所谈事实和所用材料、数字都要“求真求实”，准确无误，比如，介绍经历时，是大专毕业生，就不能说是大学毕业；在竞聘谈业绩时，三次获奖，就不能虚说“曾多次获奖。”（最好把在什么时间什么范围什么奖项说得清楚明白）；如涉及到数字也要尽量具体。二是要注意分寸，因为竞聘演讲的角度基本上是以“我”为核心，如掌握不好分寸，夸大其词，就会让人产生逆反心理，从而使自己的演讲失败。?
以上，只谈了区别于其它演讲的比较明显的几点。在演讲实践中，我们会发现在演讲技巧上还有很多细微的不同，待我们以后再仔细探讨。最新发布的日志散文网推荐文章}