ERP系统实施总结
看到一份ERPshi总结，写得挺好，发表出来，与各位网友共享。
我们公司ERP系统上线实施已超过半年时间，在各级领导的指导，以及各位同事的努力下，ERP运行已经趋于稳定，取得了阶段性的成果，但是也存在一些问题。
由于我来我们公司时，ERP系统已经上线四个多月，没有全程参与公司ERP系统建设，无法对公司ERP实施做全面的总结，况且此前资材部总经理已经对ERP系统做过总结，所以我只能对ERP系统所取得的成绩及存在的问题发表一下我个人的看法。
&& 取得的成绩：
首先，ERP系统的实施，使公司广大员工认识到了ERP系统对公司的重要性和必要性。
对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出一份相对准确、高质量的基础数据。具体体现在：客户、供应商、物料编码和BOM资料等等。
部分部门已经抛弃了原始的手工帐，完全以ERP系统帐为准。比如：材料仓等部门
积累了丰富的ERP实施和应用经验，为公司培养了一批ERP应用骨干人才。
&& 存在的不足：
ERP成功实施需要三个要素，基本资料、流程、执行力，如果说ERP系统是一棵大树，那么基本资料就是养分；流程是骨干；执行力则是大树的神经。下面我们也分这三个方面总结一下ERP系统存在的不足。
基本资料，基本资料分狭义与广义两种，狭义的基本资料是指料件、BOM、客户、供应商、科目等资料；广义的基本资料除了包括狭义基本资料外，还包括ERP系统中所有的单据，比如，销售订单、采购单、工单、发料单、流传单、财务凭证等等。在基本数据方面还存在以下问题：
ERP基本资料还不完整。
比如，技术中心的包装BOM；
再比如，散装库在三月份做过一次盘点，要把库存导入ERP系统时，发现还有一千多个料物没有ERP编码。
车间还存在手工单据。
ERP系统在去年上线实施时，没有搞一刀切，不是所有的部门、所有规格全部纳入ERP系统，只是部分部门，部分产品走了ERP系统。没有用ERP的部门、产品走手工单。至今散装库、零头库还没有使用完全使用ERP系统。在今年三月份才将所产品纳入ERP系统，但是车间到目前为止还存在手工单据。
这样的做法，使得车间的手工帐无法抛弃，必须长期做两套帐，一套手工帐，一套ERP帐，手工帐比ERP帐完整。造成车间工作量增加。必须尽快停止车间的手工单据。后续分厂上线，也要避免这种情况发生。
有些ERP单据流于形式。
一车间的流传单没有做钉卷与阻立的ERP系统交收，就将实物流到二车间；二车间无法做ERP交收，也没有催一车间做ERP处理，就将实物流到三车间；三车间成品无法入库，催前道工序做ERP帐务处理，无人理睬，只能将做手工帐将成品入到出货仓，造到出货仓有实物无ERP帐；销售部门也就无法使ERP系统做销售出货，导致销售部门到目前为止还在手工出货。
这种情况每天都有，最近有上升的势头，这种情况不解决，就相当于ERP系统在空转，是ERP系统实施失败的前兆。
流程做为ERP系统的骨干，对ERP系统的重要性不言而喻。我们公司的ERP流程总体上比较合理，但也有值得商榷的地方。有些流程的制定没有考虑到后续财务部门的ERP运作。&
销售流程使财务部门的应收帐款比较难于处理。
ERP系统中引入了总部的概念，总部做为一个独立的实体存在于系统中，总部对外接订单，再将订单下给相对应的分厂，即向分厂采购成品，分厂完成生产后，再将成品出货给总部，总部再出货给真正的客户，简单流程再下图。
从图中，我们可以看出总部与分厂的关系，在ERP系统中是客户和供应商的关系，分厂不直接对外，只是透过总部将产品销售给客户。这样就要求总部必须具备独立的法人资格，才能与分厂、客户进行各种交易，但是实际情况是三家分厂具有独立的法人资格，而总部只是一个虚拟实体，是为了做ERP帐务处理方便虚拟出来的。这样就造成了，总部无法立应收帐款，没有办法向客户收款，因为根本就不存在这样一个公司，分厂也无法做应收帐款，因为分厂与客户没有贸易往来。应收帐款出不来，后续的利润分析，财务总帐等也就不能实施了。
分厂与分厂之间的交易走营运中心间调拨会影响后期的财务结算。
营运中心间调拨相当于杂收杂发，这类单据是不能做为财务结算的，但实际上分厂与分厂之间也是需要做财务结算的。如果这部分物料走调拨，财务后续就只能做手工帐。调拨入项还必须填写单价，否则会影响财务的成本核算。
ERP系统的实施，就是为了改善企业的管理，改变企业不合理的流程。之前分厂之间的交易，帐务处理不很明析明了，上ERP后，希望能够有所改观，不能穿新鞋，走老路。当然，如果企业也实际的困难，比如说避税，哪就另当别论。
ERP实施中最重要的因素是执行力，每家公司或多或少都有这方面的问题，只是我们公司在实施ERP过程中，在这方面问题比较严重。我们可以用十八个字来总结，“无目标无标准，无组织无纪律，无方案无计划”。
& “无目标”是指对ERP系统认识不够，导致对ERP重视不够。
ERP系统不只是一套软件，更是一整套管理思想和方法，企业借助ERP系统对旧的管理模式进行改造，使之能够适应企业在知识经济时代市场竞争的需要。这也是我们我们公司实施ERP系统的目标。
ERP是一个管理系统，它的实施必然牵动全局，没有一把手的参与和授权，很难调动全局。所以我们以把ERP系统的实施称为“一把手工程”。
& “无标准”是指ERP成功实施的标准不明确。
各个厂商对ERP系统成功实施的标准是不一样的。比如神州数码对大多数客户的承诺是，财务部门连续两个月能够结算出成本，且成本比较合理，就达到了他们成功实施ERP的标准，就可以要求客户支付全部服务费和软件费了。当然，这只是ERP第一阶段实施的标准，后续的实施与应用是要靠企业自己的。
神州数码的标准在服务合同是有明确的，在我们公司还没有看到类似的标准。各个部门也应该有一个成功实施的标准，也没有看过。
没有目标、没有标准，会让我们的工作失去方向，走入歧途。
“无组织”指没有成立强有力的部门来推动ERP的实施。
在ERP实施过程中，公司应该成立ERP项目小组，并且由一把手亲自挂帅，即使一把手有困难，也应该挂名，再指定具体负责人，项目小组的成员应该包括各职能部门的主要负责人或者骨干人员。顾问公司也要成立相应的实施团队。主要分工如下：
顾问公司会根据企业的具体情况制定相应的实施方案和计划，制做相应的流程，组织人员进行培训，推动ERP上线。在上线过程中，将ERP先进的管理思想和管理方法传授给企业各级管理人员。
ERP项目组配合顾问的工作；跟踪各部门的计划进度；检查各部门对计划的执行情况；负责对企业人员进行二次培训；定期向一把手及顾问汇报实施情况；定期与顾问就ERP实施情况进行讨论。
&一把手掌控ERP实施大局，ERP实施的方案与计划都必须经一把手同意才能付诸实行；定期听取ERP项目组及顾问的汇报；如有必要，可以参加具体ERP项目组的会议；就ERP实施过程中遇到具体问题做出指示。
“无纪律”，在ERP实施及运行过程中，没有制定相应的规章制度。
在ERP实施及后运作中，都应该制定相应的奖惩制度，对执行ERP较好的部门和个人给予相应的奖励，反之，对执行较差的部门和个人给予批评，甚至处罚。
对ERP的权限要严格管控，申请ERP操做权限必须经部门领导确认，项目经理批准，信息部门才能开通相应权限。
ERP流程的变更必须慎重，流程的变更必须由相关部门提出申请，ERP项目组讨论，再提交一把手批准，方能实施变更。
对ERP资料的修改（指本部门无法修改，必须其他部门或者信息部配合），相关部门必须提出书面申请，部门领导师确认，征得关联部门同意后，再交由信息部或者其他职能部门更改。
对ERP程序的修改和新增，相关部门也必须提出书申请，部门领导确认，如果关联到其他部门的，要请关联部门会签，再送信息部门进行开发。
还有其他的ERP管理制度也需要不断完善。
没有规距，不成方圆。随着ERP实施工作的不断深入，相关的规章制度一定要完善。
& “无方案无计划”，没有制定ERP上线方案和具体实施计划。
在ERP上线前，顾问公司会根据企业实际情况，制定ERP上线方案和上线计划。而ERP项目组必须严格按照方案和计划中的规定，督促各部门按时完成相关任务。
我们公司没有请顾问公司介入ERP实施，企业自己也缺乏这方面的经验，没有制定相应的计划；或者有了计划，没有严格执行，朝令夕改，造成ERP上线混乱，各部门的工作也比较盲目。最糟糕的情况是，今天安排明天的工作；上午安排下午的工作。计划的随意性越大，给业务部门的压力也就越大，增加业务部门的工作量，久而久之，就使业务部门对ERP失去了热情，由原来的支持变成了反对。
既然没有顾问公司介入，ERP项目组就应该自行制定上线方案与上线进度计划，并提交一把手批准。再下发到各部门，请各部门执行。并请信息部监督各部门执行情况，对于异常情况要及时处理，以免影响整个实施进度。要定期召开ERP项目总结会，讨论计划执行中碰到的各种问题，必要时，可以请一把手参加，就相关问题做出指示。
以上只是我个人对公司实施ERP项目的一个总结，比较简单。也因为未能全程参与实施工作，未免有总结不到地方，请相关的领导多多谅解。
我们所处的时代，是一个信息化的时代，有人说企业“不上ERP就是等死，上了ERP就是找死”，这句话体现了，ERP对企业的重要性，同时，也体现了企业实施ERP的困难程度。但是相信，只要我们只要团结一致、上下一心、目标明确，再加上详尽的方案和合理的计划，以及各部门的通力合作，实施ERP也并不是难事。
最后用一句话结束我的总结，“让信息化助力我们公司腾飞”。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。ERP企业职位个人总结CEO
ERP企业职位个人总结CEO
　　CEO　　在五一假期，我们迎来了ERP综合实验课，假期的四天，我们即将学着去经营管理一个公司。　　在4天的企业经营实战演练中，经过小组的共同讨论，我担任了我们第五组的CEO角色。在第一天了解基本规则与步骤之后，我们开始实操了，我开始了首席执行官的职责。 &在现代市场经济体制下，企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管理公司的人，这个人就是CEO，也就是首席执行官。CEO直接向公司的董事会负责，在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。其主要职责主要有：　　对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；参与董事会的决策，执行董事会的决议；主持公司的日常业务活动；对外签订合同或处理业务；任免公司的高层管理人员；定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。此外，CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。　　那么，推及到本次的沙盘模拟训练中，小组CEO的具体岗位职责是：制定企业发展战略规划、带领团队共同决定企业决策、审核财务状况以及听取企业盈利（亏损）状况，此外，在团队中意见不同时，衡量作出决策。　　第一年年初，我们公司开了一个年初规划会议。因为我们公司在第一年只有P1产品，而且只有本地和区域市场，所以我们决定投9M的广告费，这样我们才能优先抢单。另外我们还决定在第一年2Q时短贷20M，研发P2，并新建一条全自动线来生产P2产品，以此来扩产，并开发国内市场和国际市场增强市场竞争力。风平浪静的，我们平稳地度过了我们的第一年。粘膜哦我们小组总结了第一年的决策与利润收入，总的来说，我们广告费投资适当，抢到的订单也比较令人满意。　　第二年来时，市场开放，我们派出了市场总监去“刺探”军情，分析后我们发现我们最大的竞争对手是第八组、第九组、第11组。所以第二年的年初企业规划我们打算继续增加一条全自动线，研发P3产品，认证ISO9000，和ISO140000。可是谁知我们公司一开始就不顺利，由于采购总监在上年4Q时少采购了R1原材料，所以我们必须紧急采购，损耗了4M，雪上加霜的是，由于我在抢订单时，把P2误当成P1，危机还没解除，接二连三，我们的生产总监由于不熟悉新建全自动线的使用，产能表和计划表都计算错误，所以导致原材料采购表也计算错误，第二年，是我们公司的重创年，由于太多意外的发生，我们在年末权益不高，贷款已经达到极限，现金只剩下18M，不够来年还贷。这次公司的重创让我们组所有成员都提心吊胆，大家商量，想找出解决方法。　　第三年，我们在无款还贷的情况下，只能卖出厂房。这一年我们谨慎计算现金流量计划表，产能表，计划表，采购表计算， 检查，确保不错错误。另外，多亏我们的兄弟公司，他们向我们公司伸出援手。他们以高于成本价1M的价格购买我们的库存品，使我们的现金流增加，缓解了我们的经济危机，达到了双赢的局面。由于现金流的限制，我们组在第三年停止研发P3产品，开拓国际市场，停止了ISO14000的认证。第三年年末，我们公司总算挺过来了。在第二年和第三年这特殊的两年，我们明白了要是公司强壮的经营下去，我们就应该做好一切计划，尽量确保万无一失。　　由于有了经验，我们计划，第四年将是我们的翻身年，我们要尽量以最低的广告费抢到尽可能多的订单，争取资源最大化利用，利润最大化取得。如我们所愿，我们在第四年钻去了最大的利益，权益猛增，现金充裕。　　在老师的指导下，我们组所有成员的共商下，我们打算在第五年主攻国内市场。卖出我们的P2产品，并将新建两条全自动线两条柔性线，租用小产房来生产以研发好的P4产品。在第五年，我们打开了国际市场，完成了ISO14000的认证。　　第六年，由于我们有两条柔性线，所以可以根据我们的抢单来改变产品的生产。权益的增加，我们便可以贷款，这样我们的资金很充裕。所以，我们买回了已卖掉的产房，。一切都很顺利，我们公司在第六年也取得了很大的利润收入。最后我们的权益达到了120多。　　六年的经营结束，在所有人齐心协力下，我们公司在所有公司排名第一。　　总结着六年来，我担任CEO的经验，有不足也有令人满意的地方，由于在第二年我看错单，并且在第二年做错决策，使得我们公司陷入危机。但总结第二年的不足，我在每一年都做足功夫，计谋下一年的计划，所以在以后几年的正确决策下，使得公司键入佳境。在与公司其他高层中，我们互相交换意见，最终采取最好的建议，上下同心，解决公司的困境。CEO的职责不能是根据自己的判断做出决策，我觉得更多的是能和其他总监共同商讨，做出最完美的决策，同时作为一个CEO，我觉得我也应该有清醒的头脑，在危机面前能临危不惧，想好对策。另外，我还深刻认识的到进行企业总体战略规划的必要性。资源的配置，企业的规模，乃至市场分析，资金预算，这些事先的规划都是相当必要的。　　在这短短4天的实操培训中，我们收获颇多，ERP让我们懂得怎去经营一个公司，让我们学会在市场中怎生存并让自己强大。这对于我们的工作或者我们的创业都起到了巨大的意义！　　感谢这4天来老师的辛苦培训与悉心指导！
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ERP实训总结报告
作者：佚名 资料来源：网络 点击数： &&&
ERP实训总结报告
文 章来源莲山 课件 w w&w.5 Y
一、实训过程
1.组织准备工作
组织准备工作是ERP沙盘模拟的首要环节。主要内容包括分组和职能定位。我所在A组共八名成员，分别担任CEO、营销总监、生产总监、采购与物流总监、现金会计、财务会计等主要角色。我在小组中主要负责与生产相关的工作。我们将在未来模拟经营的六年中与其他七组展开激烈竞争。
2.了解企业基本情况
对企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设施、盈利能力等。在这个环节，我们最主要的任务是学习使用和填写财务报表（资产负责表和利润表）。
3.学习市场规则与企业运营规则
企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则。综合市场竞争及企业运营所涉及的方面，需要注意八个主要问题，即市场划分与市场准入；销售会议与订单争取；厂房购买、出售与租赁；生产线购买、转产与维修、出售；产品生产；原采购；产品研发与ISO认证；融资贷款与贴现。实践是检验真理的唯一标准，初期我们对于规则的运用很不熟练，随着模拟的推进逐渐上手。
在本次模拟中，我们因为不熟悉规则出过一些差错，最严重的是在第五年年末，没有按照规则购买小厂房，待第六年年初才发现，只有年末才能进行厂房的租赁与购买，直接导致第六年不能增加新的生产线，严重影响生产和按订单交货。
4.起始年经营模拟
ERP沙盘模拟不是从创建企业开始，而是接手一个已经开始运营的企业。根据从基本情况的描述中获得了企业运营的基本信息，把报表中枯燥的数字活生生的再现到沙盘上，让我们进一步了解企业的情况，适应规则，为后续的模拟做好铺垫。在初始年，我们的从期初手忙脚乱到期末独自应付，深刻地感受到财务数据与企业业务的直接相关性，理解到财务数据是对企业运营情况的和提炼，为以后“透过财务看经营”打好基础。
5.六年经营竞争模拟
企业经营竞争模拟是ERP沙盘模拟的主体，经营伊始，老师发布了市场预测资料，对每个市场每个产品的总体需求量、单价、发展趋势做出预测。在分析市场预测的基础上讨论企业的战略和业务策略。
总体来看，在分析预测资料阶段，我们就没有很好把握市场发展趋势，对公司发展缺乏长远，影响新产品的开发，使得公司没有系统性的发展起来。其次，对于高端产品的研发存在严重的资金问题，在初期经营中没有魄力大胆向银行贷款，使得资金成为公司发展的主要障碍。这两个问题成为阻碍企业发展的最主要门槛。
以下按分工不同分析六年经营过程
战略管理――成功的企业一定有着明确的企业战略，包括产品战略、市场战略、竞争战略及资金运用战略等。从最初的战略制定到最后战略目标的达成，都应该是用发展的眼光看待企业的业务及经营，保证业务与战略一致，在未来的竞争中获得更多地获取战略成功而非机会性成功。我们小组之所以在此次实训中欠佳，最主要的原因就是缺乏对公司发展战略行部署，总得抱着走一步算一步的想法，贻误了公司发展的最佳商机，丢掉大部分市场。
营销管理――市场营销就是企业用价值不断来满足客户需求的过程。企业所有的行为、所有的资源，无非是要满足客户的需求。模拟市场竞争，营销的主要任务是分析市场，关注竞争对手，把握消费者需求，制定营销战略，定位目标市场，制定并有效实施营销，从而达成盈利目标。我们的问题在于没能充分考虑各级范围的市场及其细分市场在未来几年的需求量以及资金压力，放弃开发国内、亚洲等市场。在与竞争对手合作方面，能及时了解主要竞争对手的广告投放、生产能力，目标市场等主要内容，做到比较准备的广告投放和竞争者间原料及成品的买卖。
生产管理――企业主要生产活动包括生产运作、原料采购及新产品研发。这是我们在平时学习中很少接触的环节，对于这个领域，我们从陌生到了解并逐渐掌握其中原理。在模拟实践中，暴露了一些问题，值得我们思考。其中影响较大的有：（1）未能对未来市场上的产品需求作出准确的预测,放弃研发P4产品,需求量增大的后三年,错失商机。（2）在生产过程中未能处理好生产与销售的问题,P3产品预期不能如期交货的 ,降低了公司的市场地位,同时也因为不能如期交货而增加了资金周转的负担。（3）小产房和生产线没有及时更新,在市场普遍已用上全自动生产线的时候,小组依然保留四条生产线,延误了生产。
财务管理――在沙盘模拟过程中，团队成员最大的问题是如何清晰掌握资产负债表和利润表。不明确资本的流转如何影响损益，就不能更好的估计长短期资金的需求，就不能以最佳方式筹资，导致借高利贷的后果。没有很好的控制融资成本，提高资金的使用效率。在处理财务贷款上,未能有效预测未来的资金,没有合理地确定贷款的金额和年限,导致资金周转不灵的情况。
本次实训，资金和长期发展战略是瓶颈，这体现在多个组中。经营成果较突出的公司都有着详尽的长期发展战略或是充裕的银行贷款。在这两个因素中，战略又居于首位。没有完整的发展计划，就无法预测资金的使用情况，也就不能结合企业经营状况向银行申请贷款，等到需要资金时，再贷款根本不能满足生产和销售的需要。因此制定适合公司发展的战略，是ERP公司成功经营的关键。
二、实训结果
1、广告投入产出分析和市场占有率分析
谁拥有市场，谁就拥有主动权。市场的获得又与企业的市场分析和营销计划相关。营销策划在ERP沙盘模拟课程中集中体现在广告费用的投放上，因此从广告投入产出分析和市场占有率分析两个方面评价企业的营销策略。
广告投入和产出分析用来比较个企业在广告投入上的差异。从下表可以看出，第六年，我所在A组广告产出比为10，在八个组中居第六为，由此可知，我们在广告投放的选择的较前几组有较大差距。
市场占有率是企业能力的一种体现，企业只用拥有市场才有获得更多收益的机会。
总体上来看，企业市场占有率居第三位，有着不错的收益前景。
2.透过财务看经营
不同企业经营成果的差异是由决策决定的，而决策需要以准确、集成的数据为支持。财务是企业全局信息的集合地，是数据的主要提供者，全面反映企业一个时期内的经营状况。
从六年的资产负债表和利润表（附录）可以看出，公司前三年是亏损经营，第四年开始盈利，到第六年已形成公司发展的良性循环。第六年年末，资产总计1亿7400万，比期初资产总额1亿700万增长6700万，同比增长62.62%。所有者权益4700万，比期初所有者权益6600万减少1900万，同比下降28.79%。
在公司经营的六年当中，无拖欠订单，全部完成交货任务。生产车间现已无成品或在制品，原料尚有库存。
经过六年发展，公司购买小厂房及两条半自动生产线，未来发展前景可观。
3.企业未来发展建议和措施
（1）全面总结前六年公司经营状况，针对未来市场趋势及产品需求，制定公司下一个六年的发展计划，并根据每年的执行结果和竞争对手反应，及时补充和调整战略。
（2）营销部门根据公司现金分配能力，重新制定合理的广告投放计划。并为开辟国内和亚洲新市场做准备。
（3）生产部门研发新产品P4，利用小产房资源，购入全自动生产线，确保生产与销售订单配套。
（4）财务部门根据新制定的战略，配合执行财务计划。更新长短期贷款，确保生产、采购及销售部门的资金使用畅通。
各部门严格按照公司战略计划部署本部门生产经营活动，权责分明。
三、实训收获与
1.换位思考与团队合作
在六年的经营过程中，我们经历了初期组建、短暂磨合、逐渐形成团队默契，进入协助状态。其中有各自为战导致的效率低下、无效沟通引起的争论不休、职责不清导致的秩序混乱等问题，终于进行过角色互换之后，体验到角色转变后考虑问题的出发点的相应变化，也学会了换位思考，为更好的团队合作打下基础。在企业经营这样一艘大船上，CEO是舵手、CFO保驾护航、营销总监瞄准市场、生产总监开足马力……在这里，每个角色都要以企业总体最优为出发点，各司其职，相互协作，才能赢得竞争，实现目标。在组织的全体成员有共同愿景、朝着共同的绩效目标、遵守相应的工作规范、彼此信任和支持的氛围下，企业更容易取得成功。
2.树立共赢理念
市场竞争是激烈的，也是不可避免的，但竞争并不意味着你死我活。寻求与竞争对手之间的双赢、共赢才是企业发展的长久之道。这就要求企业知己知彼，在市场分析和竞争对手分析上做足文章，在竞争中寻求合作，企业才会有无限的发展机遇，市场也会稳定积极的发展。
诚信是一个企业立足之本，发展之源。诚信原则在ERP沙盘模拟中体现为对“游戏规则”的遵守，如市场竞争规则、生产计算规则、生产设备购置以及转产等具体业务的处理。不能盲目为了交货人为加快生产，虽然再最终的财务报表中体现不出来，可转回现实当中是无论如何也办不到的。模拟的意义在于了解一个企业真实的运作情况，是为将来真正走向工作岗位做功课，如果只是为了完成实训而实训就失去了模拟的意义。
4.职业定位与者气质
每个个体因为拥有不同的个性而存在，这种个性在ERP沙盘模拟中显露无遗。不仅如此，每个团队者的个性往往决定企业的个性。在分组竞争中，有的小组大展拳脚，有点小组稳扎稳打，还有的小组慌张忙乱，这都与领导者的决策及个性有着很强的关联。在小组分工时，个性和能力特点与胜任角色也有着很大关系。但在现实工作中，很多人都不能因为“爱一行”才“干一行”，更多的情况是需要大家“干一行”就“爱一行”。在此次模拟中，由于专业影响，很大同学都想要做与营销有关的工作，殊不知，转换做其他的工作，能丰富工作经历，与各部门沟通的同时，加深对实训环节的了解。体验企业多个工作流程，也可以为将来的营销工作奠定基础。
5.总体感悟
在ERP沙盘模拟中，我们经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把理论知识运用到模拟实践中，在从自己的亲身实践经历中总结出理论学习的盲点。每一次借助ERP沙盘推演企业经营管理的过程，都会基于现场的案例分析和数据分析为企业做出诊断，磨练商业决策敏感度，提高决策能力及长期规划能力。
在市场的残酷与企业的经营风险面前，是轻言放弃还是坚持到底，这不仅是一个企业可能面临的问题，更是人生中会不断出现的抉择问题。模拟实训虽然已经结束了，留给我们思考的问题还有很多，在今后的学习与工作中，要汲取本次实训获得的宝贵经验，不断丰富和完善自己理论知识的同时，更多地参与实践，走好人生的营销之路！
&文 章来源莲山 课件 w w&w.5 Y
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