主要网络招聘，面试
刚刚看到一篇文章，觉得很适合回答你这个问题，如下：在招聘上，本没有什么最好的方法。在医疗卫生领域行之有效的，在IT互联网领域就是一场灾难；而招聘应届毕业生，也与招聘高级管理人员大相迥异……不同的环境下，我们解决问题的方式各不相同，相同的或许是我们对招聘的思考方式。接下来的9个问题，也许能帮助你重新思考你的招聘流程。1、我们招聘的是什么类型的岗位？我们可以把岗位类型分为核心岗位、关键岗位、大批量岗位和操作性岗位。不同类型的岗位，所采用的招聘策略是不一样的。核心岗位：这类岗位上，绩效轻微的差异都能给公司的盈利表现带来巨大的影响（如CEO及高管）。所以，在人才采购时要采用更具侵略性的战略； 要进行更加深入的筛选评估，以便遴选出最佳候选人；关键岗位：维持公司运营的必需人才，且市场上比较紧缺（如技术专家）。对于这类岗位，不要等到合适了才招募，要在其职业生涯发展的前期，就识别并培养他； 创造强有力的员工价值主张，以吸引合格的候选人；大批量岗位：公司每年需要大量招聘的岗位（如一线销售人员）。这类岗位可采用有效、可重复的方式来吸引、选择和录用候选人；操作性岗位：虽然是维持公司运营所需，但并不是体现公司竞争优势的关键所在（如行政、安保和设备管理等）。公司只是间歇性招聘这些职位，所以招聘流程可以很快；2、需要招聘多少人？什么时候需要他们？关于这个问题，只要与用人部门经理稍作沟通，就能得到答案。但是优秀的招聘官，通常不是被动地相应用人部门经理的需求，而应积极主动地去和业务经理一起工作，了解公司未来发展需要什么样的人才，以便在需要时能够及时地招募到他们。尤其是对于一些难招岗位，如果期望能够补充道高水平的人才，就更应该如此。那么如何了解未来的人力需求呢？你可通过以下流程来进行了解：1)获取得到确认的未来三年的业务规划方案。为什么不看得更长远呢？因为那时候人才市场可能已经发生了翻天覆地的变化；2)确认支持不同业务方案需要哪一类的人才。你需要分析支持业务方案所需的工作类型以及确认执行这些工作需要具备哪些技能和经验的候选人；3)分析现有员工的技能和经验，并预测在组织中因离职、退休或调动而失去这些特别技能员工的可能性。4)计算当前组织内员工与未来几年需求量之间的差距。利用这些差距，指导招聘流程的开发，确保公司在需要时能拥有所需要的人才。这里可能涉及外部招聘、内部员工的发展、继任计划等等。当然，通过提升现有员工的生产力来弥补劳动力的不足，也是一种方法。3、需要聘用哪一类人？要具备哪些属性？招聘的终极目的，就是招募到能带来较高业绩表现的员工。为了达到这个目标，我们首先需要清楚地定义工作绩效，并且了解与之相关的不同候选人的属性。通过招聘新员工，公司到底期望收获哪些特定的业务成果——提升生产率、提供更好的客户服务、获得更高的销售收入，还是其它？每一个招聘流程都应该从询问用人部门经理开始，以便清楚地了解他们期望通过招聘新员工实现什么样的业务目标？哪一种产出最为重要？因为没有人是十全十美且万能的，要看你如何抉择和平衡。对于设计招聘战略来说，讨论诸如此类不同业务结果的相对价值是非常重要的，它将带来最好的结果。当然，你也需要做好心理准备，用人部门经理未必能给你带来准确的答案。他们通常会说，因为热情、奉献，或者是“肯干”的态度——这些属性看起来不错，但事实上并不能将高绩效员工和低绩效员工做很好的区分。这时候，你可能需要利用一些工作分析技术，来快速、精准地定义员工的行为和性格对绩效的影响，鉴别究竟哪些是有效行为，哪些是无效行为。当你完成了工作分析，你就可以对以下6项清楚地定义：1) 岗位名称：外部候选人能根据岗位名称理解工作的性质，从而判定他们是否有兴趣，且可能会胜任这份工作。2) 工作任务、职责和目标：介绍从事这份工作的人期望完成的目标或需要执行的任务。3) 工作要求：候选人必须具备哪些资格要求才能胜任这份工作？4) 相关或最低资质：候选人需要具备哪些技能和经验，才会被考虑？5) 工作能力：人们需要在工作中展现的行为，比方说团队协作、规划能力、逻辑思维能力等等。6) 就业条件：为了执行这项工作人们需要接受的事情，比方说工作时间、工作地点、报酬等等。清楚地界定了这些类别，你就清楚在哪里、采取什么样的行动，才能找到这群候选人。这些信息也可以用于雇佣后，更有效地进行绩效管理和职业发展，以最大化提高劳动生产力。4、招聘流程中的各个角色都有什么？招聘通常分为寻找、选择、聘用和入职等多个步骤，一个人是很难独立完成的，它需要多方面通力协作。所以在设计招聘流程时，要充分考虑用人部门经理、招聘官、同事及候选人这四个利益相关者，将他们安排在合理的位置。我们先来看看这四者在招聘流程中都做哪些工作？1) 招聘官：负责管理整个流程，并采购、筛选和入职新员工。2) 用人部门经理：负责监督与新员工相关的费用与薪酬，是录用候选人的最终决策者。3) 同事：也会提供一定的招聘决策，尤其是如果候选人被录用后，要和他一起共事的同事或兄弟部门的经理。4) 候选人：考虑这份工作的个体。他可以是外部的求职者，也可以内部调岗的员工。在招聘流程的每个环节，这四者都在扮演着相应的角色，作为招聘流程的总控，你应该清楚地把握他们的角色，并他们那里收获到你期望得到的答案。5、我们如何采购候选人？如果你在最佳候选人根本不会活动的地方寻找，你是不可能会找到他们。要实现高度成功的招聘流程，采购候选人是最关键的差异所在。找到最佳的候选人，不仅能提升自己的生产效率，也在一定程度上削弱了竞争对手。那么如何采购候选人呢？通常有以下方法：1) 雇主品牌是运用市场营销手段在潜在候选人中创造公司是个良好工作场所的口碑。成功的雇主品牌往往有两个共同点：基于想吸引的某种候选人，公司会非常清晰地定义品牌信息，以便和其它品牌产生差异化；雇主品牌传播并不是为了吸引所有的候选人申请，而是吸引具备某些特点的合格候选人申请，甚至会主动劝阻那些不适合的候选人申请。2) 建立人才池是为了未来的工作，和潜在的候选人保持联系。人才池可能涵盖学生、求职者，甚至公司内具备某些技能和经验的员工。一旦有了招聘需求，人才池就是候选人的首要来源。3) 招聘广告是通过招聘网站、官网或报纸发布招聘信息。在特定站点上发布信息通常都需要一定的费用。4) 专家招聘是指运用全职的、专业的招聘人员主动地搜寻候选人。5) 社交网络是利用人们的个人关系来寻找候选人。这样做有几个好处，首先大多数专家或专业角色更习惯于个人推荐来找工作；其次，由信任的人介绍或推介更利于创造一个和谐的内部关系。6) 职业生涯规划是帮助现有员工发展他们的技能，以便他们能够承担起工作职责。这些采购方法各有优劣，你要识别并把握它们的最佳使用时刻。在任何特定的环境下，所制定的采购策略取决于被填充的岗位类型、招聘组织的规模和地理位置，以及招聘资源的深度。没有哪一种采购策略是“最好的”，最有效的招聘流程通常采用混合的采购方法，最大限度地提高在合适的时间，合适的候选人申请合适的工作的概率。6、如何筛选候选人？筛选候选人的方式有很多，比方说体检、背景调查、简历筛选、笔试、面试等等，具体采用哪些方法，取决于工作的性质以及用人单位所掌握资源的深度。我要特别谈谈面试，因为它具备很大的普遍性——几乎所有的招聘流程都会用到面试。我们可以通过寻找最大限度提高面试效率和效果的方法来获得显著的效益。要做到这一点，我们的方法也很多，从设计预设的面试问题，到对如何组织有效的面试提供管理培训，不一而足。在这里，我还要提供两点建议：1) 支持多个面试者之间的协作与协调。很多候选人都要接受组织内多名面试官的面试，如何协调面试官，让候选人不会多次被多个人问到同一个问题很重要，这也有助于有效地收集和整理面试结果，并作出最终的招聘决策。2) 采用结构化面试。很多研究表明，采用结构化面试，具备系统化评估候选人的好处。 所以创建结构化面试工具，确保面试官能在正确的主题上提出正确的问题，很有必要。设计筛选方法时，最后需要考虑的是，随着时间的推移，确定哪些数据可以用来评估筛选工具的正确性。很多人都认为新员工一入职，招聘结束了，其实并非如此——一个好的招聘流程通常要跟踪新员工入职后1年甚至更长时间的表现。如果新员工在头一年就被辞退或离职，这通常不是一个管理的问题，而是因为招募到了一个不合适的人。所以，在设计筛选方法时，你还要考虑以下问题：1)在新员工被聘用后，还需要收集哪些数据，以确保他们的绩效在或者超过预期？2)如何保留被跟踪的新员工，提升招聘绩效？3)这一跟踪是否包括这些员工最终被推荐到更高层级的职位？7、如何让新员工充分发挥生产力？新员工通常都需要好几个月，才能真正做出贡献。在他们做出贡献之前，公司都是在投入。如果新员工要花大量时间了解自己的位置在哪里，团队成员是谁，他们是不太可能给公司贡献价值的。所以，入职流程要非常高效。特别是优秀的员工，他们总是渴望尽快地为公司做出贡献，以体现个人的价值，如果要花太多时间，才让他们有产出，他们可能会沮丧，甚至会离开。新员工的入职，通常分为三种类型：1) 行政型入职：聚焦在确立新员工在公司的工资结构、福利计划、办公环境和电脑设备等战术细节。虽然这些举动是纯粹的行政工作，如果没有做好，也可能给候选人带来巨大的挫折。2) 技术型入职：聚焦在确保新员工拥有执行工作所需的培训、知识和工具。根部工作的不同，技术型入职少则需要一天，多则需要一年。延展技术型入职的公式可能会将它的招聘与员工的职业生涯开发及学习管理系统联系起来。3) 社交型入职：聚焦在欢迎新员工加入公司，让他们感觉到是公司的一分字。这有助于候选人了解到和他一起工作的其它人的兴趣、经验和历史。在入职时，很多公司容易忽视这一方面，不过和同事之间的强联系，有助于员工的吸引和保留。社交网络也是高效团队协作的基础。在新员工还没有完全融入，成为组织的贡献者之前，招聘流程是没有完成的。有效的招聘流程，不会让新员工在入职流程中有脱离的机会。它会清楚地描述并监控行为，以确保新员工能充分发挥生产力，并真正成为公司的一份子。8、员工被雇佣后，如何保留他们？如果新员工入职了，但是他们很快就离开了，对于企业来说，这个代价是非常昂贵的。候选人如果在第一年就流失了，很可能是在招聘流程中出了问题，导致候选人与岗位并不匹配。一年之后，保留员工的关键则是管理员工，让他们在组织内看到职业发展的机会。当然，这并不是说一年之后员工流失与招聘无关，招聘官也应注意他们离开的理由，看看是否有办法在招聘流程中做些改变，以便影响到他们的长期保留。高绩效员工对企业而言，非常重要。他们离开的原因主要有这些：1)在公司内缺乏职业发展的机会；2)在薪酬、晋升以及人员编制上有种不公平的感觉；3)个人兴趣、工作喜好与他们经理的性格、工作和企业文化有错位感。招聘部门应该积极和薪酬福利、员工开发、绩效管理及领导力开发等部门的领导者们一同写作，确保在招聘流程中所传递的“雇主品牌”和他们入职后受到的对待一致。9、如何衡量我们的成功，并不断提升和改进？尽管这个问题放在最后，但它其实在设计一个有效的雇佣流程时，它应该很早被考虑，而且非常重要。如果衡量招聘成功的标准没有被很好的定义，我们无从知晓招聘流程是否真的有效？我们如何知晓我们是否做了一次好的招聘？我们如何知晓我们的招聘流程是长期有效的，而不仅仅只是应对短期招聘？要想回答这个问题，依赖于我们创建招聘流程的初心真正聚焦在业务执行上。以下指标通常用于评估招聘的有效性。带括号的都是与业务执行相关的指标，这些指标将直接反应招聘流程将如何影响劳动生产率。聘用前指标招聘的数量申请简历的数量候选人来源招聘花费的时间[填充空缺岗位的时间]单位招聘成本候选人质量候选人聘用率Offer接受率候选人人口与生态统计候选人反应聘用后指标[生产表现][副作用表现][在公司的时间[用人部门经理的态度员工的态度培训表现/[胜任工作花费的时间]离职成本员工人口与生态统计[内部晋升与调动]离职理由写在最后建立一个世界级的招聘流程非一日之功。招聘流程设计通常不是一次性就能完成的，它是一个持续优化的过程。尤其是创建一个真正聚焦在业务执行上的招聘流程，更需要采用深思熟虑的、系统的、长期的方法来对待。我们通常将招聘流程按成熟度划分为五个层级。第一级：填充空缺岗位。要实现这一级，需要确定填充空缺岗位的有效方法。这包括如何有效地创建和跟踪工作需求，当候选人进入招聘流程时，如何有效地对待候选人。第二级：选择高绩效的候选人。在这一级主要是部署工具，来提升招聘决策的有效性。包括在招聘流程中整合更加先进的筛选工具，让面试流程更短、更有效。要实现这一点，用人单位需要清楚地定义它到底期望招聘哪一类的候选人。第三级：建立人才池。这一级主要关注创建内部和外部的人才池，以便及时填充未来的岗位空缺。所以在这一级，要求能创造工具，让用人单位对公司内外的人才都拥有清晰的视野。第四级：预测未来的人才需求。在上一级，基本有了对填充不同类型岗位的现有人才总量的整体观感。在这一级，就会关注在公司内现有人才与未来需求之间的差距。于是，劳动力规划就变得非常关键。第五级：保持持续的高质量的人才供给。由于能够主动预测人才需求，提前识别高质量的候选人，所以组织能够实现按需招聘，提供及时的人才供给。在这个阶段，招聘就成为驱动战略成功的最显著的竞争优势。不论你的招聘流程现在处在何种级别上，当你清楚如何利用这九个问题去思考，你就已经距离成功不远了。（来源：首席招聘官）小编想说，有一个详细的招聘流程固然必不可少，但再有一款合适的招聘管理工具就完美了，推荐招聘宝，免费的招聘管理工具，可以实现招聘流程的全过程管理，包括职位一键发布到多个渠道、简历高效解析、微信面试管理等。
下面是我曾经写过的一篇关于招聘的文章，希望能给你带来启发。&br&&p&&b&不重视招聘技术，企业招人如押宝，必吃大亏！&/b&&/p&&p&招聘工作被看做是企业HR最平常的工作内容之一，但是我们经常看到的结果却是这平常的工作被做得一塌糊涂。这种现象在广大民营的中小企业中最为常见，主要原因就是这些企业不重视科学的人力资源管理，仍然采用的是传统的人事管理模式，在招聘过程中忽视现代科学的招聘技术的应用，却主要凭管理者的自身经验，例如只采取面谈的方式选人，结果导致选人如押宝，大大地浪费了精力、物力和财力，甚至有的企业或者是一个重要项目，因押错宝、选错人导致结果惨败。&br&&/p&&p&在西方国家，人力资源管理的理念已经是一个非常先进并且极为成熟的理念，而由于传入我国时间不长，再受到一些传统管理理念的束缚，很多企业仍然凭借自身的经验采取传统人事管理的老思想和老方法，而有的企业虽然能接受现代人力资源管理理念，但由于缺乏专业的人力资源管理技术支持，导致无法借助科学的人力资源管理方法来为企业经营保驾护航。&/p&&p&仅就招聘这项工作而言，错误的做法必然导致错误的结果，如何用好现代人力资源管理中的招聘技术，其实对企业管理者来说，需要解决的无非就是观念的问题。&/p&&p&下面就具体现象提出一些个人观点：&/p&&p&&b&一、被动地去实施招聘工作&/b&&/p&&p&为了招聘而招聘，发现缺人了才开始招聘……这种思维和做法每天都在不知道多少企业中重复上演着。主要原因就是企业缺乏对人力资源的需求预测。而预测工作的重点就是做好三件事的分析：&/p&&p&1、分析你所招聘的岗位：岗位的特征、要求、职责、内容等；&/p&&p&2、分析岗位需要什么样的人：基本素质、技能等；&/p&&p&3、分析招聘工作的成本：时间、物力、财力等。&/p&&p&进行以上三项分析的企业，在招聘中就会做到有的放矢，有目标、有计划、有步骤、有策略地完成招聘，否则就是摸石头过河常年陷入招聘泥潭。&/p&&p&&b&二、所有的岗位都采用“短平快”的非结构化招聘方式&/b&&/p&&p&现代人力资源管理理念告诉我们，有目标、有计划、有步骤、有策略的招聘方式称之为结构化招聘，与其相反的就称之为非结构化招聘。&/p&&p&很多企业由于着急用人，希望尽快选到人结束招聘，于是从众多简历中初步筛选出貌似合格的人选，然后直接就进行高层管理者的面谈，面谈感觉良好就进入试用期了，这样做法的结果是，将所有的风险都转嫁于试用期的观察与考核。殊不知，一旦试用期考核不合格，那么给企业带来的必然是二次招聘，浪费的时间、物力、人力绝对要远远高于进行结构化招聘所付出的成本。所以我建议：&/p&&p&1、针对基层普通岗位的招聘可以采用“短平快”的方式，也就是非结构化招聘。&/p&&p&2、针对熟人介绍的渠道所来的求职者，可以适当减少招聘技术的应用，然后通过试用期来观察考评。&/p&&p&3、针对中高层管理者，一定要采取结构化招聘，最次也要用半结构化招聘，并且多采用一些成熟的人才招聘技术，比如：人才的面试技术（情景模拟、无领导小组讨论、案例分析、群体决策等）、人才的素质测评技术（能力测试、品德测试、职业测试、性格测试、知识测试等）&/p&&p&&b&三、个人偏见+盲目押宝=招聘失败&/b&&/p&&p&人力资源管理专家曾经测算过，一次失败的招聘，或者说对于企业来讲，针对一个岗位人才的错误录用所造成的损失相当于该岗位8个月的工资。而如果不使用科学的招聘技术，仅靠管理者个人经验进行面谈考核，那么很容易产生个人偏见，也就是说，再有能力的管理者也无法准确判断所有的岗位所需要的合适的人才，所以必须借助成熟的技术。&/p&&p&个人偏见无处不在，很难杜绝，只有努力做到减少个人偏见才能有效提高招聘质量，减少个人偏见从根本解决的办法就是企业领导要改变盲目押宝的心理。&/p&&p&个人偏见包括：晕轮效应、对比效应、首因效应、近期效应等&/p&&p&1、晕轮效应：就是受到对方某个突出特点的吸引，而忽视了对其他方面的评价。如同我们受到夜空中那轮满月的吸引，而忽视了璀璨的星斗。&/p&&p&2、对比效应：比如对两个求职者进行考评，其中甲表现很差，乙表现比甲要好，虽然乙仍然不合格，但是由于对比效应产生的个人偏见，导致乙被错误地录用了。&/p&&p&3、首因效应：在对求职者进行测评的时候，被其最开始的某一点表现所吸引，即使后面的表现很差，也被错误地录用了。&/p&&p&4、近期效应：即使求职者前面所表现的很差，但是在最后阶段表现很优秀，结果被错误地录用了。&/p&&p&当然了，导致失败的招聘还有除上述之外其它原因：如录用压力等。&/p&&p&&b&四、缺乏有效的标准&/b&&/p&&p&请注意，这里我强调的是“有效”二字。比如有的企业对销售人员的要求标准有忠诚这一点，我认为，对企业的忠诚固然是考核员工的一个很重要的标准，但是这个标准实际上很模糊，必须针对不同的岗位进行单独地设定。针对销售人员谈忠诚，不如谈能力、谈效益、谈提成比例更有效。再比如，跟专业技术人员谈无私奉献，就不如谈技术水平，谈创新，谈投资回报率更有效。再说一下，我不是说忠诚和奉献不重要，而是说要因岗而异，找出更为有效的评价标准。&/p&&p&&b&五、面试官不专业，招聘请前未做培训&/b&&/p&&p&在采取群体决策进行招聘时，应提前针对面试官进行适当的培训，让他们了解招聘特别是面试的流程，招聘技术的使用方法、评价方法，以及相关的注意事项等。&/p&&p&&b&六、招聘中不注意细节，随心所欲，甚至有失信誉&/b&&/p&&p&很多时候，招聘工作就是体现企业形象，对企业进行宣传的一种方式。我们不可能对所有来应聘的人员都加以录用，而每个行业在每个地区的人才数量相对是稳定的，久而久之，如果不注意招聘中的企业形象，那么对企业在美誉度上造成的损失是非常大的。这些细节包括：未录用人员的辞谢信；招聘渠道和方式的选择；招聘工作中的法律问题等。&/p&&p&&b&七、唯以前经验、所学专业录用&/b&&/p&&p&经验丰富就一定适合吗？实践中告诉我们，经验是不靠谱的，靠谱的是经验中的规律。对于一个求职者来说，我们更应该去考察他在曾经的工作中发现和总结出哪些事物发展的规律，就如同牛顿发现并总结的万有引力一样，这才是靠谱的。&/p&&p&对于所学专业来讲，专业对口就一定适合吗？现在在大学里各个专业是怎么学出来的？你懂得。如果不是专门的科研岗位，对于专业大可不必过于强调，别太在乎专业，还是把它作为一个辅助性的参考吧。&/p&&p&&b&八、因人设岗，如同画蛇添足&/b&&/p&&p&
前面说了，在招聘之前应该做好需求分析，而不是为了招聘而招聘。很多老板都容易犯的错误是，当他发现一个人才或者看好一个人才的时候，本来没有这个人的岗位，为了留住人才，而为其特意开设了一个新岗位。这就如同我们去裁缝店定做一套西装，最后当你去取已经做好的衣服时，你发现还剩下一块面料，由于面料昂贵，你舍不得放弃，于是就让裁缝店的师傅又在已经做好的衣服上增加了一个兜。这就给人画蛇添足的效果。&/p&&p&
科学的人力资源管理理念告诉我们，正确的做法是因岗定人，而不是因人设岗。&/p&
下面是我曾经写过的一篇关于招聘的文章，希望能给你带来启发。 不重视招聘技术，企业招人如押宝，必吃大亏！招聘工作被看做是企业HR最平常的工作内容之一，但是我们经常看到的结果却是这平常的工作被做得一塌糊涂。这种现象在广大民营的中小企业中最为常见…
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HiJobs：一家以HR为核心的招聘网站
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企业最重要的是人才，人才包含选、用、育、留四个方面，选就是指招聘，这是公司的基础。而随着大众创业潮流的袭来，人才的需求势必呈上升态势，招聘对于公司的意义愈发显得重要。
文/蓝鲸TMT网 王金晓
有这样一个故事，在美国淘金热的年代，无数人跑过去挖金子，最终发家致富的却是买牛仔裤的。这个故事告诉我们一个道理：在大的潮流下，相关产业往往也有着巨大的发展空间。
企业最重要的是人才，人才包含选、用、育、留四个方面，选就是指招聘，这是公司的基础。而随着大众创业潮流的袭来，人才的需求势必呈上升态势，招聘对于公司的意义愈发显得重要。
目前的招聘网站大体存在这样几种形式，一种是以前程无忧和智联招聘为代表的传统网站，这种网站是典型的to B模式，向用户提供招聘信息，吸引用户投递简历，然后向企业主收费。一种是58赶集这类分类信息网站，这类网站的特点是对用户和企业都免费，免费的带来的效果是十分直观的，58同城的建立存量超过了智联招聘和前程无忧的简历量之和。还有一种是拉勾网、猎聘网等基于移动互联网的精准化招聘，这些网站在行业或者人群上有明确的细分，主打的是简历的快速响应和精准匹配。
作为创业公司，招手招聘（HiJobs）选择了跳出这些平台的模式，这家公司选择的方向是社交化招聘，通过帮助求职者和招聘者建立基于招聘主题的互动关注，结合内荐、HR专业推荐、猎头推荐等多种方式，提升招聘效率和简历投递的精准度。招手的创始人CEO刘树军表示，这是一个以HR为核心的招聘网站。
社交化招聘受挫？或许只是没找对路子
招聘的问题，说到底就是匹配和精准度的问题，目前在做社交化招聘的平台有很多，最知名的是国外的linkedin，但linkedin进入中国并没有产生预期的效果，一度让社交化招聘陷入困境。这也是招手所面临的问题。
刘树军表示，招聘效率关键要看选择的切入点，如果从简历开始，平台能做的就是简历的匹配，已经有很多厂商在做了。招手很难做出彩。实际上在目前的招聘中，其他HR推荐的人才更精准，应聘的成功率更高，这是因为HR对所推荐的人才已经有所了解，招手希望通过平台来实现这种情景。
招手的做法是立足于实际的人，直接打通用户与HR。用户看到感兴趣的职位，可以直接看到职位的发布者，关注HR并与其建立联系，相同的，HR也可以关注用户，形成自己的简历库。而且如果用户更新简历，HR的简历库也能够保持动态更新。拥有简历库后，HR之间可以形成交流，互相推荐人才。也就再现了HR推荐人才的情景，构成了一个实用性较强的社交招聘平台。除此之外，如果HR还可以采取红包、悬赏等手段来实现紧急情况下的招聘。
刘树军认为，招聘实际上是需要社交的，但这种社交并非刷屏类的交流，其目的是通过社交，让HR了解求职者的能力、亮点，提高招聘效率。
从公众号到APP 从简历库到在线面试
刘树军表示，招手采取的是免费模式，不向企业或者用户收费，一方面，传统招聘网站已经建立了庞大的数据库，收费模式会很难做；另一方面，一旦收费，HR与用户难以留住，将打断HR与用户的社交链条。在免费的情况下，盈利就变成了问题，刘树军称，盈利的关键在第一步，也就是建立起以HR为中心的服务，后面的延展上，招手通过积累用户的关系数据，提供增值服务，以此盈利。
在平台的建立上，刘树军表示，招手除了进行传统的市场推广，还会鼓励鼓励HR上传自己的存量简历，平台来帮助HR管理。这样既可以帮助HR管理建立优化体验，又可以丰富平台的简历数量。刘树军的主要考虑是，HR积累的存量建立往往难以形成体系，一旦HR换工作，将失去原有的简历，这在一定程度上是个损失，如果平台统一管理，可以防止资源流失，HR是有这方面意愿的。对此，蓝鲸TMT咨询了HR的想法，HR确实有这方面的意愿，但是唯一的担心是求职者的隐私问题。
在产品上，招手已经在微信公众号上线，刘树军表示，在积累一定用户量之后再转移到APP上。蓝鲸TMT在使用这款产品是发现，的确能够看到HR的相关信息，但互动性尚未达到，这或许是用户量少以及产品研发尚处于初级阶段的缘故，市场表现还有待观察。刘树军称，在未来，招手将嵌入移动视频通讯应用“多视”的功能，以此实现产品的在线面试功能。
目前，招手已经获得了天使轮的融资，用户量在呈现一个上涨的态势。在差异化上，刘树军表示，招手无意与智联招聘等产品做直接的竞争对手，而是更希望充当招聘的第二工具，用来提高HR的招聘的效率，改善体验。
无论是智联招聘还是拉勾网，聚焦的都是用户和企业两个个体，实际上，作为从业人员，HR的群体也是很大的，这也是招手的主要聚焦人群。在方向上具备差异化，而且规避了直接的竞争压力，接下来，招手需要考虑的将是如何打入HR的圈子当中，在HR人群推广开来，积累自己的用户。
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