陈卓林秘书：雅居乐质量中国第一是如何练就的
每个成功的房地产商都明白做房地产业最为重要的是什么，是房子的质量。陈卓林所创造的雅居乐质量正是证实了这一真谛。在各个房产区质量受到质疑时，雅居乐质量屹立不倒。雅居乐质量的坚实基础也正是陈卓林能在房地产区风生水起最重要的原因之一。
雅居乐质量一直不断地提高，致力于让广大业主真正有一个高雅的居住环境。雅居乐加强内部管理，提升了客户的直观感受，公共设施更是及时的检查整修，极好的安定了居民的内心，保障的居民的安全。雅居乐质量提升不仅表现在对于基础设施的监管，对于车辆放置问题的解决，更体现在一点一滴的小事当中，在新住户入住时，物业统一给住户发短信，重要事情及时通知业主，给业主留下了美好印象。
雅居乐质量之所以屹立不倒，与先进的企业管理，强烈的社会责任感密不可分。一个好的领导人也会带领着这个团体走向更好，而企业责任感更是一场先进的企业革命，不仅仅是为了盈利，更是为了更好的为广大需要的人民服务。如此先进的理念，也为雅居乐质量的提高提供了强大的背景。
编辑： 天房
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　　形容雅居乐陈卓林用鲁迅这句“横眉冷对千夫指，俯首甘为孺子牛”也是当之无愧。陈卓林之所以能取得如此大的成就，就是因为他有雄才伟略，有捉住时机，及时转型的智慧。现如今在旅游地产行业呼风唤雨、成就卓著的雅居乐陈卓林，在中国处于炙手可热地位的陈卓林，又有谁会想到他是由教师出身呢？那么他又是如何从教师的职业走上了房地产行业的巅峰呢？
　　雅居乐陈卓林出生在书香门第，他的父亲是一名教师，从小就在父亲的熏陶之下慢慢成长，长大后陈卓林自己也曾担任过教师一职，后来他渐渐发现，教书育人让下一代去建设国家，不如自己亲自为国家做贡献，因此，陈卓林的这个雄才伟略才趋势他转行从商。无论是从小父亲的教导还是从事教师的经历，都对陈卓林之后的经商产生了深远的影响，正是因为有这样的经历才从商场到房地产老总，他人生的履历简直就是一部传奇。雅居乐陈卓林最初成立的是一家家私工厂---中山市时代家具厂，为雅居乐集团的创始公司，后来又转行经营房地产，就是现在为大家熟知的雅居乐地产控股有限公司，最近改为雅居乐集团控股有限公司。
　　雅居乐陈卓林的雄才伟略名副其实，那么又为何赞他为“俯首甘为孺子牛”呢？就是因为陈卓林是教师出身，因此他更加意识到教育对于学生的重要性，他积极的引导自己的雅居乐集团不断发展壮大的同时，还尽自己最大的努力为教育事业做出突出贡献，在2008年的时候，中国华文教育基金会便收到了来自香港雅居乐控股有限公司3000万人民币的捐助，这也是华文教育基金会接受的最大的一笔捐款。
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作者：云地产 张晓兰
　　受利好政策的强刺激，2015年销售大年中，不少房企超额完成了全年目标，但雅居乐却是个例外。　　截至日，雅居乐全年累积预售金额为442.3亿元（与2014年的441.6亿元持平），累积预售建筑面积为507万平方米，平均预售价为8725元/平方米（2014年约为9625元/平方米，均价下降近千元）。而年初，雅居乐制定的2015年销售目标为450亿元。　　透过2015年雅居乐交出的成就单来看，库存高压下，这家公司仍延续“以价换量、加速去化”的策略。销售的基本都是尾盘，或已开发过半的项目，并没有推出特别令市场瞩目的项目。这源于企业战略偏差、结构、管控及资金等方面长期困扰。改变并非一朝一夕，消化仍需时日。　　克而瑞高级研究员朱一鸣认为，2015年对雅居乐来说，是养精蓄锐、恢复元气的一年。“2015年尽管成绩不尽人意未过线，但在集团战略方向、企业组织架构等方面，我们亦看到了雅居乐转型的诚意。”　　朱一鸣具体分析认为：第一，国内采取审慎态度。在一线和二线核心区市场狂欢的一年，雅居乐的表现十分谨慎，“拿地上紧了又紧”，土地消化周期降至7，为五年来最低的水平。全年仅在长沙、广州两地拿地，长沙楼板价为448.7元/O，广州楼板价不到2万/O，溢价率接近于0。第二，产品结构迎合市场加速去化，除去中高端改善型产品折价销售，新项目多采取加大刚需首改类产品占比；第三，目光开始转向国外市场，首战选定政策开放、市场热度高的马来西亚，未来会考虑进入澳洲、、等国家；第四，企业组织架构调整，由原来“集团-区域-分公司”的三层架构，精简为“集团-区域公司”两层架构。　　雅居乐集团主席兼总裁曾表示，雅居乐最重要的是提升利润，不再盲目的追求规模，企业仍需要过两个关口：一是让现金尽快回流，二是重新制定新的计划。　　雅居乐的行为，实则是前几年地产非理性繁荣的缩影。开发商或借山、水、海、石做文章，开发旅游地产。楼市呈现“一级城市靠地产，二三级城市靠资源”的发展态势。由此，引发一场泡沫巨大的非理性繁荣。　　如今，以雅居乐为代表的旅游地产开发商面临的诸多变革，正昭示着中国企业和行业正进行的宏大的变革。于雅居乐而言，未来面临着两大考验。　　考验一：“类清水湾”模式难以为继　　作为“华南五虎”之一的雅居乐，最突出的标签就是旅游地产。陈卓林曾带领雅居乐走出一个高潮：清水湾成功上市，雅居乐名声大噪。　　成也萧何，败也萧何。从2013年开始，众多房企回归一线城市拿地，而雅居乐依然在三四线城市以“低成本、大面积”的方式大量增加土地储备。与此同时，项目大多数停留在“类清水湾”项目上，以旅游地产、高端项目为主。期间，还不间断地发债融资。　　这一做法，实则拖累了雅居乐。在清水湾之后，无论在云南的腾冲和瑞丽，还是在海南的定安和文昌，其项目都不是特别顺利。　　恰如朱一鸣所说，除去以清水湾为代表的“香饽饽”，以云南原乡为代表的“老大难”是雅居乐旅游地产哑铃的另一端。　　旅游地产、产业地产等区域开发型地产，考验开发商的不光是开发、销售能力，更重要的是长期持有、运营能力，所以第一要“拖得起”，不会因长期开发而让资金链承压。在这一点上，显然雅居乐没有做到，大量外借资金投入土地变为“重资产”，让其债务压力大、利润不断的被侵蚀。　　除此之外，大多数旅游地产最难把握的是客户。当地购房群体显然无法支撑项目的销售，而有能力购房的富人，则散落在全国各地。如何吸引这些目标客户群来此购房？如何完成旅游地产去化回笼资金？如何更好的后期经营？这都是开发商值得关注的问题。　　2015年，在旅游地产的调整上，雅居乐有两个较大动作：推出旅游地产4.0概念和联合“途家”整合租赁预定平台。　　不过，在朱一鸣看来，这一做法在本质上调整得仍不够彻底。从消费者角度看，旅游地产的物业“使用低频”和“占压资金”。牵手“途家”，一方面，消费者购房后享有平台资源，28天度假权（含20天全国147城免费入住权利），缓解购买旅游地产后，“使用低频”的问题；另一方面，途家将业主房子当做酒店运营，双方年收益五五分成；如果后期项目本身旅游资源吸引力不足，入住率不够，回报低“资金占压”的问题仍未能解决。　　除此之外，在营销策略层面，雅居乐还需要做相关调整。“雅居乐的做法缺乏创新、让人有疲惫感，梳理2015年关键营销节点，雅居乐多采用事件营销，例如请三四线明星、业主答谢会等，缺乏市场话题很难引起广泛传播。”朱一鸣说。　　对于未来城市进入的战略上，易居研究院智库中心研究总监严跃进亦提出了自己的观点。在他看来，雅居乐对包括三亚，滁州等部分错误进入的城市，应有所反思：　　第一，此类城市本身郊区物业开发规模大、市场消化短期内不能得到有效体现，所以市场交易总体上会受到牵制，后续建议积极做好对城市投资潜力的考察。　　第二，在传统住宅开发基础上，对多元化业务的发展应有所体现。这方面其实可以积极学习碧桂园模式。碧桂园在创新业务方面其实有很多可借鉴的经验，两个企业本质上都属于居中的规模，但碧桂园近几年的成长模式确实值得雅居乐借鉴。尤其是管理层内部的拼劲方面，需要继续发力。　　考验二：去家族化之痛　　除了在外部产品、战略等方面进行修正外，2015年雅居乐还在内部进行一场由上至下的管理构架调整。由原来“集团-区域-分公司”的三层架构，精简为“集团-区域公司”两层架构。　　陈卓林的目的很明确，试图通过分层分级授权，扁平管理，并引入更优秀的人才，提高人均效能，借由收缩战略走上良性循环道路。　　在房企纷纷转型的当下，雅居乐此举无可厚非，但由于动作太大，一场裁员风波引发企业不小的动荡。有消息称“从集团、区域到项目一路往下裁，比例可能高达65%”，而官方口径澄清仅有23%的裁员比例。　　尤其是12月1日晚，在雅居乐去家族化改革进行至一年半的时间点上，作为董事会中为数不多的非陈氏家族成员之一的梁正坚宣布离职，这不得不引发外界诸多的猜测与疑惑。　　在有关人士看来，雅居乐此番“扁平化”管理架构，实则更加强了中央集权，反而让家族模式更浓厚。　　在这之前，从2014年开始，雅居乐启动去家族化改革，将原董事会执行董事陈卓贤、陈卓喜、陈卓南三兄弟及陆倩芳（陈卓林妻子）调任为非执行董事，将黄奉潮、梁正坚及陈忠其升为执行董事，并同时将销售管理权限下放，企业五个区域的地区总，监将负责担任起投资、拿地、营销等全方位的管理，这充分显示了雅居乐去家族化的决心。　　整体大势需要如此。黄金时代，企业只需有有地、有一点启动资金就能获取暴利。白银时代，更考验企业的精细化管理。放权和“去家族化”无疑是一个有效尝试。　　然而，梁正坚的离开，让人不禁联想：雅居乐如何去管理“去家族化”前程？如何去实施陈卓林的改革大计？其中是否还有阵痛出现？　　在朱一鸣看来，无论裁员真实数据接近几何，雅居乐改革目的明显。一方面如此“大刀阔斧”，不难猜到为挨过持续利润下滑窘境，企业降低人员成本势在必行；2015年中期行政费用下降0.58亿，同比下降7.3%，全年数据预估降到7%以下、16年控制在5-6%、17年降到5%以下；另一方面，由“3”变“2”的架构，让企业管理轻盈，集团总部的职能集中在制定策略、资金管理、产品标准化、优化及开发新产品，区域总部的权责则进一步加重，使决策更快、更贴合当地市场，确保销售速度。　　“但深层次探讨这个问题，其组织结构不仅‘下层’冗大、效率低下，上层‘家族化’的经营，让近几年接连出现决策失误，是深层次的弊病。通过简单粗暴的裁员，想让运营马上轻盈上路的效果，仍待时间考量。“朱一鸣说。　　这意味着，未来雅居乐要走的路还很长。　　
（责任编辑：江浩燃 HO007）
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根据雅居乐在中国的发展史，写一篇以雅居乐陈卓林为话题的300字话题小作文
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