深度报告：看蒙牛乳业如何调整策略，重装再出发？
概要：2017 年上半年，蒙牛乳业净利润仅为伊利股份的三分之一。今年下半年，以及之后几年，蒙牛乳业发展趋势如何？且随乳业君一起看看蒙牛乳业的深度报告~
　　原奶成本端依然宽裕，关注下半年奶价回暖
　　在下游乳制品产量并未出现大幅增长的情况下，虽然国内生鲜乳产量出现小幅下降，但进口粉补充了部分库存，目前供需基本平衡。我们预计今年下半年若不出现系统性黑天鹅事件的话，供需将维持平衡状态。
　　国内原奶收购价季节性低位，下游即将进入用奶高峰期
　　夏季下游乳企的生产处于淡季，且需求多集中于大包粉以制作冷饮以及乳饮料，叠加高温致使生鲜乳运输问题增多，生鲜乳价格在夏季一直处于全年的低位。9 月第 1 周生鲜乳收购价报 3.43元/kg, 环比持平/同比 +0.3% 。今年至此国内奶价一直保持和去年相仿的价格水平，波动不大。进入九月份，下游即将进入备货期，原奶价格季节性回暖，预计环比小幅回升。
　　国内生鲜乳产量同比下滑，下游乳制品产量增速相较去年放缓
　　上游方面，7 月单月生鲜乳产量同比 -3.8% ，环比上月 -3.0%，我们预计主要是由于夏季较为炎热以及存栏下滑的因素所致。预计今年前七月生鲜乳产量累计下滑 1% ，随着国内规模化牧场占比的不断提高，未来国内生鲜乳产量的波动幅度将减小。
　　高价奶粉持续到岸，&期望带动国内生鲜乳的转化需求
　　最新 7 月份到岸的全脂奶粉换算成生鲜乳价格约为 3.2 元/kg, 已经低于目前 3.41 元/kg的国内生鲜乳收购价格。今年 5 月份全脂奶粉到岸价最高，但短期对国内奶价提振不明显。我们期望下半年在到岸全脂奶粉价格继续平稳高价的情况下，能够带动国内生鲜乳转换需求的提升，从而带动收购价格的上升。
　　整体奶业生产成本中生鲜乳占比约为 40% ，奶粉成本占比约为 20% ，目前按照大包粉到岸情况，预计将在下半年逐渐反映到成本端。据奶业协会统计， 2017 年存栏继续下滑，叠加高价进口大包粉的需求转换因素，我们预计下半年原奶价格会小幅上升，到达 3.5-3.6 元/kg的区间。
　　随着恒天然高价奶粉分批到岸，而国内生鲜乳价格基本平稳，我们认为会减少行业内由于原奶滞销而带来的恶性低价竞争，从而带来整体下游乳品行业的平稳发展。地方个体降价促销的扰乱减少，将有利于两大龙头乳企伊利和蒙牛市场份额的持续提升。今年他们享受相较去年相对缓和的竞争环境；他们拥有深度广度俱佳的渠道系统，更易享受消费升级带来的高端产品占比提升；他们拥有纵向整合上下游、横向发展产品系列的管理、融资能力，在整体行业较为平稳发展时，他们增速更为稳健。
　　蒙牛和伊利的扩张路径比较
　　国内上游产业链布局蒙牛晚于伊利
　　乳制品加工企业一般固定资产投入都较大，主要是因为:
　　1） 不同的产品需要不同的生产线；
　　2） 奶制品保质期较短，为了保证原料奶的新鲜降低运输成本，下游乳企一般建厂都离原奶基地不远；
　　3） 中国的原奶加工产区一般集中在北部地区（内蒙古，黑龙江，河北等地），而主要消费群集中在华南华东地区，使得下游乳企还需考虑运输成本，还需尽量靠近消费主力地区建厂。
　　2010 年开始，伊利的资本开支开始大幅高于蒙牛，我们认为这和伊利一直以来加强奶联社+自有牧场建设是分不开的，而蒙牛则打出&轻资产&牌，依靠第三方奶源，着力于自身强大的营销模式在前期迅速占领市场。蒙牛近年来也开始加强自身奶源建设，生物资产投入逐年增加，而伊利由于转让了优然牧业股权，生物资产大幅减少。
　　海外布局蒙牛早于伊利
　　相比伊利，蒙牛的拓展海外计划开展更早，背靠中粮集团产业链和影响力优势，蒙牛海外布局大多为引进海外战略联盟，同时国内收购其他品牌以补全自身上游、低温奶以及奶粉方面的短板。
　　和蒙牛不断引进战略合作者不同，伊利更加注重于海外上游奶源、生产企业和研发中心，以平缓进口大包粉价格波动。
　　蒙牛、伊利的管理层更迭与激励
　　伊利的 CEO 潘刚先生从 2005 年成为掌门人以来一直积极地布局资本投入和渠道下沉。虽然 2008 年的三聚氰胺事件重创了伊利，但潘刚先生和伊利一起度过难关，2010 年销售额同比增长超 20%，2012 年最终超越蒙牛。
　　而蒙牛的管理层变动更为频繁。三聚氰胺事件后，蒙牛开始采取更为保守的市场策略，创始人牛根生先生于2009年将其20%的股权卖给中粮集团和厚朴；随后的特仑苏OMP事件和牛奶黄曲霉素事件持续重挫了品牌形象；2012年中粮集团的孙伊萍女士正式接手蒙牛，进行了一系列改革，蒙牛也更为低调，开始着重于供应链的整合和奶源的建设；2016年原雅士利总裁卢敏放先生出任蒙牛总裁，开始着手整合上游奶源、规范销售体系，以缩小和伊利的差距。
　　蒙牛和伊利的财务数据比较
　　伊利市场份额领先于蒙牛
　　今年上半年，伊利录得收入 335 亿元 vs 蒙牛收入 295 亿元，收入规模差距约为 11.9% ，其中液态奶伊利收入 265 亿元 vs 蒙牛 254 亿元，差距拉大至 4.2% ；奶粉伊利收入 30.4 亿元 vs 蒙牛 17.9 亿元，两者的奶粉收入由于去年的低基数都出现了同比的改善；而冷饮伊利收入 32.4 亿元 vs 蒙牛 19.9 亿元，由于今年天气较为炎热以及产品主动调结构，两家冷饮收入都同比 +10% 以上。蒙牛在奶粉和冷饮的收入差距分别缩小至41% 和 39% 。
　　而两家终端市场的市占率数据方面，各家咨询机构数据不尽相同。总体来说，伊利在常温产品领域领先于蒙牛，而在低温产品领域蒙牛受益于君乐宝和达能的低温酸奶优势，领先于伊利。
　　2016 年下半年由于出售库存大包粉亏损、计提雅士利商誉减值、以及现代牧业亏损，导致蒙牛账面亏损 7.51 亿，但蒙牛的核心液态奶业务依然保持着强势增长，今年上半年蒙牛利润转正，利润率达 3.8% 。
年期间，伊利的利润率几乎翻倍，而蒙牛受现代牧业和雅士利的拖累，利润率基本上保持平稳。然而在这之前的
年蒙牛的利润率曾经为伊利的两倍，我们将试着从产品、渠道、营销等方面剖析其原因。
　　蒙牛收入更集中于液态奶，伊利高毛利产品占比较高
　　2016 年伊利毛利率达 37.9% 高于蒙牛的 32.8% ，我们认为主要是由于：
　　1）伊利奶粉收入占比高，2016 年占总收入的 9.1% vs 蒙牛的 5.9%，而奶粉的毛利率较高：伊利奶粉板块毛利达到 56.2% ，远高于液态奶总体的 37.9% ，而蒙牛旗下的雅士利 2016 年毛利达 47.1% ，不含雅士利蒙牛毛利则下降至29.6%；
　　2）伊利牛奶饮品销量领先：根据欧睿的数据，终端伊利牛奶饮品销售额约为蒙牛的两倍，由于牛奶饮品原料多为大包粉，我们预计毛利和冷饮相似，毛利率超 40% ；
　　3）伊利高毛利液态奶产品占比高：伊利液态奶业务中我们估测高毛利产品约占液态奶总体销售额的 50%，而蒙牛的明星品牌（特仑苏，冠益乳等）+机会品牌（纯甄等） 2016 年销售占比约为 45% 。
　　蒙牛渠道更为集中，伊利渠道更为下沉
　　自从伊利 2006 年开始织网行动，渠道下沉至乡镇，伊利渠道比蒙牛更为扁平。迄今为止，伊利大约有 6000 个一级分销商和将近 15,000 人的销售团队。&而蒙牛实施的大商策略，大经销商策略前期扩张优势十分明显：
　　1)靠大经销商的当地人脉，迅速打开大型市场，
　　2）大经销商一般会自己组建销售团队，负责销售费用，使得乳企前期投入低。
　　但其后期缺点不容忽视：&1）大经销商继续做大后，效率会大为降低，失去继续铺开下沉的动力，2）大经销商由于占乳制品公司销售额较高，议价能力不菲。
　　行业竞争加剧，伊利、蒙牛广告宣传费用激增
　　 年：伊利的广告投放效率更高：在
年期间，伊利逐步进入了渠道精耕时代，而蒙牛由于内部管理变动，市场扩张的激进程度有所放缓，整体乳制品行业竞争氛围较为平和，伊利整体广告宣传费用区间在35-40亿之间，广告投放的效率也较高，费用率从 2010 年的 12.9% 逐步降低至 8.2% ，蒙牛在这期间的广告宣传费用区间也维持在 23 亿 - 30 亿之间，但费用率下降幅度不及伊利，2013年相比2010年广告费用率下滑 1.8ppt 至 6.0% 左右。
　　2013年伊始，广告投放转向真人秀冠名：2013 年开始，地方卫视真人秀逐步兴起，各大品牌纷纷开始争夺冠名权，节目较高的收视率增加了品牌的曝光度，冠名费随之水涨船高，推高了软广费用。同时随着电商平台的逐渐崛起，低价进口牛奶成为平台引流的主要产品，叠加跨境保税区的逐步开放，进口鲜奶的数量以翻倍的速度上升。其迅猛的线上渠道铺货速度以及线下渠道下沉的广度，依然抢走了龙头企业的产品流量和曝光度，两大乳企的销售费用逐渐走高。
　　2015 年行业恶性战争开始：2015 年开始，原材料生鲜乳价格一直处于低位，部分本以上游为主营业务的企业，开始转向下游乳制品业务。他们以促销低价的策略抢占市场渠道，其他企业亦盲目跟随，整体液态奶市场打折幅度较大，以上海家乐福为例，2015 年 Q3 蒙牛特仑苏，买满 66 元减扣 15 元，打折幅度达 22% ，而伊利金典活动为买两箱第二箱半价，打折幅度达 25% 。
　　我们认为随着行业内恶性竞争在 2016 年下半年逐步好转，各大企业并没有新的大单品推出之际，广告宣传费用有望较 2016 年有所下滑。但考虑到整体乳制品行业已经进入一个较为平稳的发展时期，我们认为正常的营销费用如地推费、货架费、促销返点费用下降幅度有限，更多调节在于软广的投放费用。
　　蒙牛调整再出发
　　蒙牛自有业务依然稳定增长，利润率回升
　　排除雅士利的影响，蒙牛近年来自有液态奶业务依然保持着较为稳定的增长。 2016 年和 17H1 收入分别同比 +10.2% / 9.0%，对比伊利同期收入增速0.4% / 11.3%，更为均衡稳定。
　　截至今年上半年，蒙牛收入增速中约 6% 的增长来源于销售量，2% 的增长来源于均价提升，随着 Q3 更多新品的推出，管理层预计 2017 年全年收入依然能够保持高个位数的增长。其中产品均价的提升主要来源于明星产品占比的提升，公司今年销售费用投放的重点集中于特仑苏、纯甄以及真果粒等明星产品，上半年这三种产品的销售额分别同比 +10% / +35% / +25% 。而 UHT 奶增速的下滑主要受中低档产品的拖累，主要是由于今年公司原奶端库存压力小，对于此档产品的促销营销相应减少，产品培育重点转向高端 UHT 产品。
　　今年随着产品结构的逐渐优化，公司上半年的毛利率同比 +1.9ppt 至 35.6% （不包含现代牧业），预计随着上游供应协同进一步顺畅，毛利率有望继续提升，对冲部分包材和运输费用上升的成本。而费用方面，销售费用投放目标更为集中有效，管理层预计蒙牛主体销售费用率不会超过 2016 年 25% 的水平。在毛利提升以及销售费用投放增效的作用下，17H1 蒙牛的 EBIT 利润率同比 +2.1ppt 至 7.8% ，若剔除去年上半年约 3.15 亿的大包粉抛售损失，EBIT 利润率同比 +0.8ppt ，EBIT值同比 +23% ，利润水平恢复显著。
　　蒙牛改革：调整组织架构，加强终端管理，提升利润率
　　卢总接任孙总后，对蒙牛策略做出了诸多改革，主要聚焦以下 5 个方面：
　　(1)&调整组织架构，以增加各部门竞争力
　　从原本的按职能划分的组织架构转变为事业部制，未来公司决策将按部门为导向，以提高规模效应和运营效率。
　　(2)&提升经营效率，降本增效，加强利润水平
　　▪&公司将集中招投标，尽快规范中央招投标操作，致力于节省费用；
　　▪&借用达能和Arla的经验，在各事业部单元提升供应链效率，控制成本；
　　▪&对标同行，提升生产端的效率。
　　(3)&更有效利用国内外上游资源
　　▪&集中采购原奶和大包粉；
　　▪&国内加强对高质量原奶奶源的控制，以发展高端UHT奶和低温奶；
　　▪&帮助现代牧业发展下游液态奶业务，从而提升蒙牛在中高端市场的市占率；
　　▪&站在全球的视角开发上游原奶资源。
　　(4)&聚焦明星产品，推动各个品类的产品升级
　　▪&品牌建设：加强与国际品牌的合作，提升品牌国际化进程；通过赞助真人秀或者其他高质量娱乐节目提升品牌知名度；
　　▪&研发与创新：充分利用3大研发中心，积极地开发新品、改进老品；注重营养开发，融入产品；通过开发高附加值的产品，达到持续健康的发展；
　　▪&梳理产品线：制定高端化产品策略；聚焦明星产品，最优化产品组合。
　　(5)&推行&深度分销&策略，加强渠道中的竞争力
　　公司将致力于把各区域子公司转变为利润中心，增强任责机制和管理体系；同时稳定经销商体系，发展直销以加强对终端市场的控制能力。具体措施包括：平衡经销商、销售公司和事业部；
　　▪&进一步下沉至下线城市；
　　▪&通过大数据采集、差异化市场策略以及和零售商合作，增强对KA的管理；
　　▪&注重便利店、校园、餐饮以及电商等特殊渠道的开发；
　　▪&加强对电商平台的建设，保持领先地位等。
　　我们认为蒙牛改革效用明显，今年乳制品行业增速主要集中于三四级及农村城市消费的升级，而公司在此层级的渠道效率不如伊利。蒙牛在去年高基数、大区经理更迭以及减少基础白奶的促销的大背景下，17H1 依然能维持 8% 的收入增速，进一步说明了聚焦高端品、提升供应链效率以及提升利润率改革成果的显著。我们看好蒙牛改革的持续推进所带来的体制效率的提升，随着旗下现代牧业和雅士利的重新布局，蒙牛有望进一步拉进和伊利的差距。
　　现代牧业：增强上游原奶供应协同效应，蒙牛欲进军巴氏奶业务
　　截至目前，若不考虑可转债影响，蒙牛持有现代牧业 60.8% 的股权。截至今年上半年现代牧业共运营 26 个牧场，奶牛 22.3 万头。2016 年全年原奶外销总量 85.5 万吨，收入占比达 69.6%，其中超 70% 的外销原奶供给蒙牛。今年上半年现代牧业亏损 6.66 亿元，亏损幅度较去年同期继续扩大，主要是由于：（1）原奶价格同比下滑 11%，（2）蒙牛强制要约、注销尚未实行股权以及管理层股权产生亏损；（3）应收账款的坏账拨备。
　　上游原奶业务：2017 年上半年，公司原奶收入同比 +23.23% ，而原奶单价同比 -11.14% 至 3.59 元/kg，得益于成本控制以及单产的提高，原奶销售业务毛利率减少 5.5ppt , 低于同期原奶的价格的下滑幅度。而 2016 年现代牧业亏损 7.42 亿元，主要是奶牛公允价值变动以及下游液态奶市场投入过高所致。
　　2017 年现代牧业的原奶销售价格依然有压力主要是由于：（1）在蒙牛持股比例依然较高的情况议价能力更强；（2）今年整体上游原奶端供需平衡，价格上涨动力不强；（3）2016 年现代牧业原料奶成本(除折旧)约为 2.53 元/kg，相较 2015 年 2.80 元/kg下滑 9.59% ，成本端压力不大，提价动力不强。
　　下游液态奶业务：由于业务调整，今年上半年现代牧业液态奶业务收入同比减少 38% 至 4.05 亿元，收入占比亦减少至 17.28% ，而销量同比减少 43.5% 至 7.6 万吨。由于销量下滑、产能不足，液态奶的毛利同比减少 60% 。
　　液态奶主要调整在于：
　　（1）不盲目价格战，调高售价，增加营销和渠道投入；
　　（2）现代牧业 UHT 奶定价在 45-49 元/盒，以避开蒙牛特仑苏 55-65 元/盒的价格区间；
　　（3）除了华东市场现代牧业自己开拓外，而其他地区则把产品以批发的形式给蒙牛铺货至渠道。
　　我们认为调高售价将影响部分销量，削弱了现代牧业本来较为明显的价格优势，同时把其他地区渠道开拓交给蒙牛，将削弱液态奶的毛利率。现代牧业将专注于原奶事业部，液态奶业务将不会成为未来的业务重心。现代牧业未来的业绩将更加依靠原奶价格的走势，而目前在蒙牛持股比例较高以及原料奶价格依然低迷的情况下，现代牧业今年的业绩压力较大。长期来看，蒙牛提高现代牧业的持股比例将给现代牧业带来如下的改善机遇：
　　（1）上游原料奶：技术协同，提高规模效应；
　　（2）生产代工：现代牧业将以 OEM 的形式为蒙牛生产高端UHT奶和低温;
　　（3）营销渠道：现代牧业将借助蒙牛的营销渠道资源，扩大渠道覆盖广度和深度；
　　（4）分销体系：现代牧业将部分下游液奶产品卖给蒙牛的分销商，让他们帮助开拓现代牧业不太熟悉的华东以外的区域；
　　（5）融资贷款：蒙牛可利用器账上现金委托贷款给现代牧业，一来蒙牛可以赚取比银行存款利息高些的贷款利息，二来现代牧业的借款成本降低。
　　未来蒙牛倾向于在高端UHT奶领域双品牌运营（蒙牛的特仑苏和现代牧业的& 2 小时&），同时借助现代牧业的上游牧场优势，逐渐布局短板低温巴氏鲜奶领域。
　　雅士利国际：注册制顺利实施，婴幼儿奶粉业务重新起航
　　雅士利于 1998 年起开始专注于生产和销售婴幼儿配方奶粉及营养品业务。根据 Euromonitor 的数据，2016年市场份额约占国内婴幼儿配方奶粉行业的 4% ，排在伊利、贝因美之后，为第三大国内品牌。
　　（1）进口品牌以及跨境电商的冲击；（2）奶粉注册制落地前的不确定性，行业内出现抛货行为；（3）新西兰新工厂产能利用率较低带来成本增加；（4）雅士利品牌渠道转型及内部整合导致费用过高，2016 年由于这四个原因，雅士利业绩大幅下滑。
　　2016年录得收入 22.0 亿元，同比 -20.2% ，录得归母净利 -3.2 亿元。今年上半年公司改变销售渠道，撤出了部分低效渠道，转向母婴和电商渠道，费用投入增加，叠加注册制的不确定性影响，雅士利继续亏损。收入同比下滑 15.7% 至 9.67 亿元，毛利率环比 +3.1ppt , 而利润端继续亏损 1.22 亿元。
　　我们预计随着婴幼儿配方奶粉注册制尘埃落定，行业这两年混乱的局面有所缓解，将有利于雅士利业绩的改善。8 月雅士利成为首批获得 CFDA 配方注册企业，共有 7 个系列 21 个配方获得注册备案，是首批名单中获批数量最多的企业。为了抢占注册制+二胎释放出来的行业空间，公司从 2016 年亏损后，着力从品牌布局、渠道销售、供应链整合等方面治理改善，以迎接市场机遇。
　　（1）品牌方面：梳理品牌线，重新定位产品，推进差异化品牌布局
　　每个系列的产品不同档次的定位，凸显市场竞争优势：&雅士利&本牌侧重于基础营养方向，蒙牛&瑞哺恩&则治理差异化竞争，主攻有机市场；&多美滋&定位于建立专业形象，研究儿科解决方案；&Arla&作为股东战略品牌，突出皇室御用概念。在地域策略上，超高端品牌&Arla宝贝与我&和中高端&多美滋&专攻一二线城市，开始渗透东部地区；中高端品牌&瑞哺恩&和中端品牌&雅士利&主攻三四线市场，渗透中部地区。
　　（2）营销组织重组：构建以渠道和品类切割的 CBU 架构
　　公司也调整了销售组织策略架构，营销由原先以品牌切割为主的事业部机制，转化为以渠道切割为主的业务单元，更好的根据每个渠道特点，有的放矢，加强品牌和渠道的共振力。
　　公司以&母婴 CBU &承载品牌升级和渠道转型，以&商超 CBU &推动母婴门店直供，完成局部转型，KA 减亏效果显著，而&高端母婴 CBU &通过大力度控制商超渠道费用及强化母婴连锁渠道，稳定销量，遏制亏损；&创新 CBU &则以原有电商为基础，拓展社群营销，以抓取新客。
　　（3）强化销售支持体系：继续优化物流、生产、采购和仓储配套支持
　　物流方面，选取合适的配送中心，提升配送效率；生产方面，基于各工厂产能配置，将产能与产品对号入座，提升利用率；采购方面，继续全球采购步伐，完善采招制度；仓储方面，强化产销协同及销售预测，制定合理产品及原材料安全库存，加快存货周转。
　　盈利预测
　　今年下半年随着蒙牛高端产品的推出以及对明星产品的集中投入，预计收入端依然能维持高个位数的增长，蒙牛主体
年收入分别为560.0 亿 / 611.7 亿 / 658.4 亿元，同比 +8.5% / 9.3% / 7.6%，雅士利
年收入分别为 22.0 亿 / 22.7 亿 / 23.4 亿元，同比持平+3%。这样蒙牛总体收入
年收入分别为 581.7 亿 / 634.5 亿 / 681.7 亿元，同比 +8.2% / 9.1% / 7.4% 。
　　我们认为随着规模牧场占比的提高，原奶价格波动的幅度减小，而高端产品占比的提升将继续助推公司毛利率改善。我们预计
年蒙牛总体毛利率分别为 35.3% / 35.7% / 36.6% 。费用方面，预计较多高端新品将集中在年底推出，销售费用率下半年将会小幅上升，预计
年整体费用率分别为 30.6% / 30.3% / 30.1% 。
　　我们预计蒙牛主体
年归母净利分别为 23.41 亿 / 31.15 亿 / 37.29 亿元，对应净利率分别为 4.2% / 5.1% / 5.7%，而雅士利和现代牧业今年依然录得亏损，蒙牛总体
年归母净利分别为 22.58 亿 / 33.94 亿 / 42.40 亿元，对应 EPS 分别为 0.581 元 / 0.873 元 / 1.091 元。
来源：国金食品饮料于杰，有删减。本文仅用于行业交流，不代表本微信公众号立场。
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编辑：志杰
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《战略》学习：战略实施组织结构知识点归纳
16:34:12东奥会计在线字体：
&&& 一、组织结构与战略的关系
&&& 组织结构是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。
&&& 组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。尤其是组织设计的作用更加明显。
&&& 二、组织结构的主要影响因素
&&& 1.企业的战略是一个重要考虑因素。
&&& 2.企业经营所处的环境是关键因素。
&&& 3.企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。
&&& 4.考虑企业的人员和文化。
&&& 组织结构的三个主要组成部分：复杂性、规范性、集权度。
&&& 三、组织结构的类型
&&& 组织结构的主要七个类型为创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业/控股集团组织结构和多国企业的组织结构。
&&& （一） 创业型组织结构
&&& 形式：企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。
&&& 缺点：这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
&&& 适用：这种简单结构通常应用于小型企业。
&&& （二） 职能制组织结构
&&& 形式：不同的部门管理不同的业务职能，营销部负责产品的营销和推广；产品部负责生产销售给客户的所有产品；财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动；理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。
&&& 适用：单一业务企业
&&& 优点：①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行；②组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；④董事会便于监控各个部门。
&&& 缺点：①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；②难以确定各项产品产生的盈亏；③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
&&& （三） 事业部制组织结构
&&& 形式：按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。由于总经理的时间和精力都被过度挤占，对分权化和半自治的需求就被放大了。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。
&&& 1.区域事业部制结构
&&& 优点：①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；②与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如，可以削减差旅和交通费用；③有利于海外经营企业应对各种环境变化。
&&& 缺点：①管理成本的重复。比如，一个国家企业被划分为十个区域，则每个区域办事处都需要一个财务部门；②难以处理跨区域的大客户的事务。
&&& 2.产品/品牌事业部制结构
&&& 优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；②各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化；③易于出售或关闭经营不善的事业部。
&&& 缺点：①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；③若产品事业部数量较大，则难以协调；④若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念
&&& 3.客户细分或市场细分事业部制结构
&&& 4.M型企业组织结构（多部门结构）
&&& 形式：将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。
&&& 优点：①便于企业的持续成长；②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻；③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
&&& 缺点：①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；②由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦；③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
&&& （四） 战略业务单位组织结构 （SBU）
&&& 适用：规模较大的多元化经营的企业。
&&& 优点：①降低了企业总部的控制跨度；②由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；④由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效（在职能式结构下也如此）。
&&& 缺点：①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
&&& （五） 矩阵制组织结构
&&& 优点：①由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；②能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；③与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；⑤双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
&&& 缺点：①可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；②双重权力容易使管理者之间产生冲突；③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。
&&& （六） H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
&&& （七） 多国企业的组织结构
&&& 形 式：多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。
&&& 适用：在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。
&&& 采用原因：本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。
&&& （1） 国际事业部
&&& 形式：无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。国际子企业将吸收本土企业的产品并通过技术转让获取利益。
&&& 缺点：缺少产品或技术的本地化。
&&& （2） 国际子企业
&&& 形式：国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。
&&& （3） 全球产品企业
&&& 形式：多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。
&&& 适用及缺点：这种结构更适合于推动防守型或合并型战略的采用，而不容易实现良好战略规划的预期利益，而且不利于推动进攻型或扩张型战略的应用。
&&& （4） 跨国企业
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