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在1990年名单里，有多少1981年财富500强的已经榜上无名了？答案是50%；在2000年财富500强名单里，有多少1991年财富500强的企业已经榜上无名了？答案是70%。
在过去两年中，教席杨国安与调研通过背景调研，实地采访以及与受访、或对话的方式，多方位深入分析包括、、、、、、玫凯琳中国、、在内的9家不同“领头羊”公司，如何不断突破和提升，支撑和，并在此基础上撰写了新著《组织能力的突破》。
在近日举办“突破企业”论坛上，杨国安与参会人员共同探讨了“企业如何克服成长瓶颈，实现持续发展”的问题，同时被调研的企业代表、董事长梁小雷也分享了自己企业的成功经验。
成长是企业永恒的主题。认为，500强企业或今天快速发展的企业，如果组织能力发展滞后于企业的成长，很快就会遭遇成长的天花板。
“为什么企业要追求成长？一个成长的企业跟停滞不前的企业有什么差别？”杨国安自问自答地说，会给企业带来很多好处，包括能够给成长的空间，能够更好地吸引人才，也能够更好保留人才。同时，成长的对也有好处，“我很多，他们不是赚钱，他们在亏钱，但是他们快速成长了，他们有梦想也能筹到钱，一个企业只要有成长就有希望”。
对于来说，“愿意给你，各方面都会有一个正面的报道，也会给你的优惠、的优惠等”。杨国安列举出一系列成长型企业的好处。反之，如果一个企业停滞不前的话，则会不进则退，带来很多负面的效果。
、、、……杨国安举出一组企业的名字，这些企业曾经都是的，但是，“朗讯被了，通用汽车变为国营企业，宝丽来，柯达被，虽然他们曾经是行业老大，但是面临巨大的挑战，差不多都快了。”
“一些企业为什么发展到一定地步会停滞不前，甚至是萎缩下滑？”杨国安认为，一方面是因为外部环境的变化，比如欧美发生变化、减少等，但这只是冰山一角，更多的原因是企业内部的问题，比如不够、问题、人才缺失问题、企业老化问题、内部混乱等。再深挖下去，其实是企业的缺失：一可能是没有跟得部的改变；二可能是太激进；三可能是战略方向不清楚。
在杨国安看来，之所以不能继续往前走，最核心的问题是高管的问题：“第一，不能够与时俱进，他没有办法忘记过去的好日子，他没有办法忘记过去的；第二，老板也可能不能够跟企业一起长大，企业长大了，但是老板还没有长大，他用小企业的方法管大企业；第三，过去中国的环境太好了，造成很多现在中业家比较浮躁，赚，靠的操作，靠走后门、行贿受贿赚快钱，但是他不能够真正沉淀下来，这也是造成他很难成长的原因。”
“冰山下面的问题往往比冰山上面的问题更严重！”杨国安总结说，薄弱、战略方向缺失，以及高念是阻碍企业持续成长的3个主要原因。而在整个过程中，最关键的还是高管的理念，“高管能不能挑战困难，突破瓶颈，创造，才是关键”。
“企业怎么能够有地突破这3个瓶颈？”杨国安在过去的两年里走访了9家不同“领头羊”，他以为例，认为突破瓶颈的成功经验包括3个“突破”——高管理念的突破、战略方向的突破和组织能力的突破。
成立于1990年的苏宁电器之所以能在20余年里做到中国的领先者，在杨国安看来，是成功实现了两次大，一次是从一个空调的转型为代理多种空调的，一次是转型为全。
杨国安曾经做过一个大的，他认为，中国连锁店最大的挑战是连而不锁，“的、服务的参差不齐，不够灵活，总部一套体系下去，每一个店都按照、特性等卖各自的；另外，管理混乱，断层，参差不齐，有些门店能赚钱，有些不能赚钱。”而苏宁电器在快速成长的过程中保持了服务和获利能力，关键是“重于，同事重于亲情”。
“为什么能够突破企业成长？”杨国安认为，苏宁的能力很强，知道一个持续成功的关键，能够看待变化，拥抱变化，不断寻找高获利高成长空间，能够跟企业一起成长，采用家庭式，高管自己不断换脑袋，不断更新。
“公司发展的瓶颈最主要在哪里？”杨国安觉得，最大的瓶颈可能是的问题，“高管的突破往往是最难的，取决于这个人自己学习的态度，是不是能够谦虚，是不是能够不断地否定自己，不断地思考。”实现了组织能力、高念和的3个突破，也就突破了的瓶颈。
梁小雷很赞同杨国安的观点，也非常强调在突破的作用，除了是关键之外，他还特别提醒“管理者要从盒子里爬出来，从盒子外面看企业发展”，同时进行及时反思，不惧转行，“把和个人兴趣结合到最佳”。
梁小雷结合自己的经历说，第一代创业时都很单纯，“有的人就是为了买一部好车而创业”。但是企业发展到一定程度之后，在变，所有的东西都在变，如果再没有一个新的思路，企业经过快速发就会遇到新的瓶颈，如果再不改变，企业就结束了，“这时候你靠什么来驱动？驱动型的要靠某一个因素驱动，如果不驱动，原有的走到顶端是有生命周期的，到了顶端之后就会掉下来消亡。”
梁小雷经常说一句话：“一个，当你在最高峰的时候，所有的，所有股东都可以陶醉，唯独你不能陶醉。”在他看来，驱动型一个驱动源解决新的发展，可以是，也可以是商业模式再造。
梁小雷在上世纪80年代就去欧洲留学，创业后做过很多行业，他觉得自己的成功之处在于作为董事长，怎样使一直领先，同时，如何好关键，“剩下的事情都不是我的事情”。梁小雷很清楚人的局限性，所以他很在意如何好自己的管理，“做和执行是两码事，执行的人往往会在战场上杀红了眼，做战略的人是在直升机上看问题。我觉得企业也是这样，尤其是到一定规模的时候尤其要这样”。
杨国安说，自己看到过很多过不了10亿元的槛，就是因为企业家的风格有问题：“他对自己的企业放不开，明明知道需要靠打造体系，就是放不开，企业也就停滞不前，因为这种支撑不了更大更复杂的模式。其实很多时候他也知道这个问题，但是他找了职业经理人之后，最后干掉职业经理人的也是他。”
在梁小雷看来，企业遇到发展并不是坏事情，“正因为有瓶颈，我们才能打破瓶颈，创造”。他强调一种，鼓励大家犯错误。“如果犯了错误以后没有达到结果，这个账我埋单，如果达到结果以后我给他奖励。”他认为，“要有肚量，要有发展的思想，这样才能持续成长。”
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