傅军 简历 - 名人简历
傅军有跨越政、企、学的工作和学习背景。他曾任职于中国外交部，执教于哈佛大学、香港大学和清华大学，担任过深圳证券交易所第一届上市委员会委员。他是北京大学基金会理事和清华大学基金会顾问；福莱国际转播咨询公司国际顾问委员会委员；意大利雅思朋理事会。
傅军 - 履历及业绩
历任湖南醴陵市乡党委书记、醴陵市经委副主任、醴陵市外贸局局长等职，1990年起担任新华联集团的董事长，直到去年他才把公司总部从长沙迁至北京。正是这只湘军，从1993年就开始进京搞房地产，并已先后开发了新华联家园、新华联锦园、北京青年城等三个楼盘，总面积已超过100多万平方米。
傅军 - 简历
傅军，1957年生，中共党员，高级经济师，湖南大学MBA，湖南醴陵人。17岁高中毕业后参加工作，历任乡派出所长、乡党委书记、醴陵市经委副主任、市外贸局局长兼党组书记、湖南省工艺品进出口集团公司副总经理等职。1990年，他以“实业报国”为理想，在仕途正旺的时候，弃政从商，怀揣1000美元独自远赴马来西亚吉隆坡掘起“第一桶金”，自此起担任新华联集团董事长兼总裁，同时兼任中国外商投资企业协会常务理事、马来西亚中资企业协会常务理事、湖南省外商投资协会常务副会长、湖南大学客座教授、湖南省总商会副会长、湖南省工商联副主席等职。
傅军 - 企业发展概况
1990年12月，集团在马来西亚吉隆坡注册成立，由综合贸易起步，逐步实现原始资本的积累。1992年，集团在广西成立北海正天置业有限公司，开发了北海正天花园和海滩国际大酒店，开始涉足房地产开发。1993年至今，集团先后在湖南长沙和首都北京滚动开发了长沙九家湾华侨公寓、兰景花园、华联大厦、华联花园、新华联家园和北京三间房小区、车里坟小区、满庭芳园、华兴园、新华联家园、新华联锦园、新华联培训中心、北京青年城等十余个房地产项目，其中北京新华联锦园名列北京市“十大优秀楼盘”、新华联家园被评为北京市“金牌住宅小区”，成为北京市最畅销的楼盘之一，使“新华联房产”享誉京城。 1994年合资组建湖南华联瓷业有限公司，培育出“华联炻瓷”品牌，产品95%以上出口，成为国内陶瓷行业的一匹黑马。1996年合资成立山东东岳化工有限公司，发展至亚洲制冷剂产量第一。1996年还合资成立湖南长丰汽车制造股份有限公司，打造出知名品牌“猎豹越野车”。1997年代理川酒王，1998年与五粮液集团合作开发出“金六福系列酒”，年销售额已位居国内白酒行业前三名。 2000年集团并购云南香格里拉酒业和广东威龙酒业，开发出“香格里拉.藏秘”干酒和“无比养生酒”，市场前景十分看好。此外，集团还投资餐饮业、南岳索道、太平洋保险、康丽娜纸业等，均获得良好的效益。 12年来，在以傅军董事长为首的集团董事会的卓越领导下，坚持“以小搏大、滚动发展”的经营理念，弘扬“执着不移、锲而不舍、坚韧不拔、进取不止”的企业精神，艰苦创业，负重拼搏，营业收入每年保持20%的增长速度，已逐步发展成为一个以中国和马来西亚为主要经营基地、规模和实力迅速壮大的综合性现代企业集团，现正向资产股份化、产业多元化、管理现代化、经营国际化的跨国集团的目标迈进。目前，集团所辖30余家全资、控股、参股企业遍布于吉隆坡、香港、北京、湖南、山东、云南等地，年销售额过30亿元，利税近5亿元，创汇过1亿美元，员工达11000人。
傅军 - 集团人才开发及文化理念
自公司创立之日起，公司就视人才为企业的第一资本，全力发掘人才，重点培育人才，合理使用人才，设法留住人才，使企业保持强大的活力和竞争力，以小搏大，滚动发展。 公司重文凭但不唯文凭，打破学历崇拜；重资历但不唯资历，打破用人等级资历崇拜，极力提倡唯能是举，唯才是用，坚决反对裙带风。英雄不问出处，贤才不论年龄。只要是德才兼备，公司就求贤若渴，敞开大门，搭建舞台。为了保证鱼翅出品的高质量，打造餐饮知名品牌，公司不惜重金，从马来西亚请来金牌厨师；为了打造一支高素质的管理队伍，公司不拘一格地从各级党政机关、事业单位和国营企业“挖来”一百多名处级以上的优秀干部；为了培养第二、第三梯队，公司遍访职介所、人才交流中心，深入众多的大专院校，每年吸纳30―50名出色的大学应届毕业生。公司还广开“人才渠”，发动全体在职员工都成为企业的“伯乐”，发现和举荐各类优秀人才。公司不但把“眼睛向外”，大力引进“空降部队”，也把“眼睛向内”“眼睛向下”，从企业第一线、从青年职工中发现“苗子”，历经磨砺，组建“地面部队”。 本着“人尽其才、物尽其用”的原则，公司一直营造着一种尊重人、关心人、理解人、激励人的文化氛围和“八仙过海，各显神通”的竞争环境，按本事定工资，按贡献发奖金，按绩效排位子，灵活实施“有位则有为，无为则无位”的用人机制，力求责、权、利的高度统一，并通过严格而科学的考核评估，让能者上、平者让、庸者下。公司一向注重进行轮岗换位，让管理人员和财务人员在工作丰富化中永保进取的激情，并且迅速提升自身的综合素质，最终实现人力资源的优化配置和激活潜力。公司还对优秀的大学生充分授权，给他们搭舞台、压担子，让他们不断地“跳起来摘苹果”，在逆境中磨练，在磨练中成长。傅军董事长还慧眼识珠，把只是初中或中专毕业的许君奇、吴向东、张建宏等人培养成为享誉国内外的华联瓷业、金六福酒业、东岳化工等企业的领军人物。 为了适应不断变化的市场和日新月异的外部环境，公司不惜费用，每年诚邀专家学者、高校教师做“家教”，为企业中高层管理人员授课、培训，了解最新趋势，接受最新理念，掌握最新理论，及时“充电”、“输血”、“洗脑”；为了造就企业的“脊梁”，公司长期与清华大学等名校联姻，让青年尖子和技术骨干学习深造，掌握新知识，培养新技能；公司还定期和不定期地组织各类管理和技术人员出省、出国考察，参加各类权威培训和论坛，及时开阔视野，不断增长见识。公司今年已与湖南大学联合举办经济学在职研究生班，明年将创办新华联管理学院，并拿出1000万元以上的培训费用，与北京的名校联手，全员性、多层次地培训员工，尽快使企业再造成学习型组织。 为了留住优秀人才，公司一直在殚精竭虑，试图用事业、感情、待遇、股权和品德打造人才的金环扣，以便使众多优秀的人才长久地为新华联发光发热。公司随时为优秀的人才提供具有巨大发展空间的事业平台，让他们在企业的发展壮大中也达到人生的最高境界――建功立业，实现自我；公司突破那种冷冰冰的雇佣契约关系，以尊重人格、维护自尊为前提，营造一种“家”的氛围，平等地予以感情沟通，忠诚地进行心灵对话，水到渠成地获取优秀人才的信任和感恩，进而达到思想的共震、追求的相融；公司尽量为员工创造优越的工作和生活环境，提供较高的薪金和良好的福利条件，让他们丢掉生活的包袱，轻装上阵，全心全意为企业开拓创新，创造市场，创造效益；公司响亮地喊出“耕者有其田，经营者有其股”的口号，让员工特别是高层管理者拥有一定的股权，把个人的利益和公司的发展牢牢地捆绑在一起，激发他们为公司的长远发展而倾心尽力。公司还成立了积分奖励俱乐部，实施了“百万富翁”工程。 公司的核心领导者傅军一向高风亮节，率先垂范，以强烈的事业心、敬业心、进取心和报国心感染员工，以非凡的经营气魄和杰出的领导才能吸引员工，引导他们全力以赴地实现企业的崇高目标，快速创造财富，忠诚奉献社会，不断推动进步。 在12年的发展历程中，傅军董事长一向恪守诚信经商的原则，把“诚信为魂，做生意就是做人”作为企业的核心理念；重视危机管理，使每一项投资都能赢利，几乎没有遇到什么重大危机；注重人际沟通，使关系营销成为企业制胜的一大法宝；“努力让顾客感动”，追求企业效益最优化；重视战略规划，力争2010年使企业营业收入达到100亿元、拥有3―5家上市公司。他在以新华联为舞台培养一批批优秀职业经理人的同时，还以高度的社会责任感大声疾呼：中国的强盛需要更多的纳税人，需要更多的不断创造财富的优秀企业家和职业经理人。
傅军 - 员工眼中的傅军
也许是因为湖湘文化浸润得太深，傅军身上所彰显的湘人性格是那么鲜明而富有魅力。他喜欢大碗喝酒、大块吃肉，豪爽率真，对朋友讲义气，“宁愿伤身体，不愿伤感情”；他在仕途正旺的时候毅然弃政从商，如同呵护婴儿一样把新华联一手拉扯大，即使每天工作13个小时以上也乐此不疲。 傅军不尚空谈，不图虚名，一向把做大企业当作最大的政治，对员工对社会有着一种强烈的责任感。在他的眼里，似乎没有什么困难不可以克服。 对待事业，傅总是乐观主义者；经营企业，他是现实主义者。他富有新意而充满激情的工作报告，常常使退缩者重新燃起希望之火，使进取者更加热血沸腾。他犀利的目光，不仅敏锐地洞察着中国政治的走向和世界经济的大势，也机警地捕捉着管理细节的瑕疵和员工内心的冷暖。他有时很“吝啬”，不该拿的钱他要求员工“一分钱也不能拿”；他有时很大方，“即使一个金娃娃也要让有贡献的员工抱回去”。他倡导“制度第一、权力第二”，严格的自律和模范的表率让员工望而生畏。他用睿智、执着、奉献和情感，娴熟地统领着新华联激情团队，打造了一系列行业内知名品牌，也培养了一批优秀的职业经理人。如今，他为别人活着，新华联事业就是他的生命，员工的快乐就是他的快乐。下属们称他作“老板”，不仅仅因他是企业最大的投资人、最高的领导者，更因他是一个值得托付命运和前途的诚信之人、经营高手。
傅军 - 希望能将品牌做成蓝海的一个市场
傅军(博莱得曼(北京)科技发展有限公司董事长)：很多企业会把它的一些广告语，比如像IBM，因为已经注册了，就必定要受到保护，其实中国很多也在做这个，随时都在增强。 刚才也说到了我算是找到组织了，因为我之前一直在南方，在深圳呆了十几年，去年到北京这里来开始跟几个同仁一起在创办公司，到人大算是找到东家了。因为现在没有很多好的品牌代言人，所以这样的话，这个标题我看到还是比较有感触，因为我们的背景在我们的品牌里面有一个方法，我们这个方法中不仅仅认为这个品牌，以前中国对品牌的认识也是一步步在推进，以前可能认为品牌、产品，甚至都有点搞不清楚，现在基本上认为品牌不单单是一个产品，品牌应该是整个消费者对于你这个企业，你这个公司企业的总和的一种前进，我们现在不仅仅这个企业拥有品牌，实际上你的消费者也拥有这个品牌，品牌就变成了一个信仰体系，如果中外的一个企业承认这个商标，比如讲爱国者，如果有一个你的用户特别喜欢爱国者，买爱国者的MP3和数码相机，你认为他也许可能比你的一个员工更加的拥抱你这个产品，拥抱爱国者，是不是我们就可以认为他也拥有我们爱国者的品牌？所以就是说品牌是一个信仰体系。李宇春的那些玉米肯定拥有李宇春这个品牌。事实上现在从品牌来讲，我们以前中国可能在这一块的认识，从以前的标王大量的做广告，到现在大家慢慢的可能有很多的思考。 现在来讲我自己的背景我是在华为做了十年，我原来是华为的新闻发言人，所以我刚才看这本书还有当时我的发言，所以也比较理解这个东西，华为事实上在知识产权方面比品牌方面做的好。大概96年华为就有知识产权部门，但是华为到2005年才成立产权部，华为有一个理念叫做技术和市场是两大发动机，两大引擎，两大推动力，到05年我们才说品牌也要成为它的第三大引擎和推动力。当它走到国际市场的时候，你不能光靠你的技术，你可能要靠品牌，品牌在这些企业是一个B2B的形式，同样在这个市场里面可以起到很好的作用，最起码有两个作用，能够降低国外的这些运营商使用你的门槛，有一些企业被叫做CTO杀手。就是如果这个CTO决策我买了某一个公司的产品，结果这个公司的产品出了问题，我这个CTO就要下课，这就叫做CTO杀手。同样在业界有一句话，没有哪一个CTO会买美国的，比如说思科的产品会下课，就是它的产品如果出了问题，思科的产品都出问题了，那没办法了，其他的肯定会出问题。但是当你的品牌不够强的时候，人家的决策者购买你的产品的时候，就会冒着巨大的风险，现在我就用着你的便宜一点，但是最后出问题，可能这是你决策的问题。 第二点就是品牌可以带来巨大的溢价，也可以获得比较高的溢价。所以在05年的时候华为跟很多的品牌顾问公司合作，我们当时跟世界级的品牌顾问公司在合作，去年4月份我离开华为，在那里呆了11年，到北京来我做品牌顾问公司，我们当时想确实品牌是我们中国企业的缺失，包括这里面我们跟思科打官司的案例，能够跟更多的企业分享这些东西。说起来也很有意思，我们第一单客户是一个珠海的企业，它当时跟日本的爱普生打一个官司，就是因为我们跟思科的这些经验，我们在美国帮助他，还有在国内也帮助他。所以刚才我也讲到了品牌战略和知识产权的关系，从实物的角度来讲，不是从理论上，在知识产权方面很多实物对你的品牌也有很大的帮助。华为到最后打完官司有一句话就是用思科方法来做一个大广告，其实就是打完这个官司以后，华为从中国变成了一个被思科惧怕的公司，包括《财富》等等大量的记者来找我，讲我们华为的故事。所以在这个方面就是知识产权方面的一个纠纷，而不是说造成企业策略的推广。 另外一个方面我想再谈一点，我刚才讲到了品牌的理论体系，或者我们现在的方法论跟大家分享。我们把品牌看作是一个信仰体系的话，大家都知道可口可乐，当然可口可乐多少年也是品牌法才批，目前来讲世界一百强的企业也许没有中国，它可能拥有太大的消费人群，消费基数。同时大家也可以看到星巴克，或者Google，它在短短的几年时间里面形成这么大的规模，我们在这个品牌方面有没有什么东西，以前讲做广告可以做品牌，有的不做广告它的品牌也不错，我们觉得品牌有哪些东西是它们的基本的要素，刚才我们朱总也讲了很多的要素，为我们解读了品牌的要素。我们认为很多成功的品牌有七个成功的要素，我们叫做品牌密码。 第一个就是创业历史，我刚才把我的背景都讲了，其实就是一个创业历史。任何人当你知道他的来龙去脉以后，你对他会产生一种信任。苹果的福布斯可能也是跟惠普的创始人都是在车库里面进行创业的，到现在为止，国际的媒体报道起来也是说六七个人几万块钱开始创业，所以这种创业故事很能够打动人。包括我们现在有一个客户，这个公司获得空头，但是它的创业也是很有故事，他就是一个学生，当时看世界杯，因为在大学里面电视很少，后来他发现了一个软件，就是在电脑里面可以看电视，结果现在PPLive获得了几千万的用户，这也是他创业的成功。 第二个就是信条，包括我们帮助中国企业。接下来就是形象要素，当然包括LOGO等等，其实可能超越你产品的一些特色的设计，现在联想跟苹果在争哪个电脑更轻薄。还有一些像苹果的ipod一说大家都知道，包括到星巴克都有自己的大杯中杯小杯，如果星巴克的粉丝可能会如数家珍，这就是我们通常讲的这个。还有就是领导者，像我们爱国者，包括最近我们可能或跟另外一个客户合作，专门就跟他讲王石的品牌，王石这个企业家的品牌，这个领导者的品牌已经成为它的企业品牌的一部分，当然还有三星李健熙出事以后，肯定对三星这个品牌也有一定的伤害，我们可以看到有很多企业肯定给他们的公司品牌带来了支持或者伤害。有很多企业都有一些独特的方面，我们每天上网到页面上搜一下或者Google，你到爱国者的专卖店去，消费者买东西可能有一些特定的做法。 还有一定就是对立阵营，应该说这个方面以前我们谈的比较少，其实你的独立阵营就是说你是什么样的对手，如果百度说Google是它的对手，那么你就要先树立自己的品牌。我们原来的总经理，他原来在新加坡的一个品牌公司做中国区的总经理，被我的助手忽悠的，加入到我们这里来。他最近写博客，就是讲独立阵营很好的例子，叫做单身指环，就是瑞典的人结婚都戴这个戒指，单身的就戴蓝色的戒指，所有人戴这个戒指就是表明他是单身的，可以有权利示爱。我们可乐也一样，百事可乐和可口可乐，还有更多的不是可乐的东西。还有很多人是喝咖啡的，很多人是不喝咖啡的，通过这种定义对立阵营可以帮助你发现一些市场的细分，发现一些新的商业机会，所以我刚才讲的就是创业历史、信条、对立阵营、领导者等等，实际上我们这套体系是跟我们另外一个合作伙伴一起来做的。 我刚才讲的几个方面，一个就是品牌和知识产权在华为的一些实践，现在我也是在跟很多中国的企业合作，目前很奇怪，我们现在一些企业本身都是已经上市了，都不是小规模的公司，比如说有的在纳斯达克有一百亿美元的市值，或者在香港上市有一千亿的市值，也印证了我们当时的说法。即使像华为，05年它的销售规模几百亿的时候，当时它的品牌策略还不是特别的清晰。很多公司做到上市到一百亿美金或者一千亿人民币，其实它发现自己很缺，需要补，所以我们现在希望把这一块做成是蓝海的一个市场，所以我希望以后跟品牌协会的领导多沟通。
傅军 - 傅军的三朵小红花
新华联总裁傅军是个善于总结的人，所以才有了今日的新华联集团和新华联文化 知道傅军的族群，绝对没有知道“超女”李宇春的族群规模大，但是傅军他们却是当今喧嚣和浮躁背后的那些沉默力量中，最重要的组成部分之一。 傅军所领导的新华联集团成立17年来，横跨陶瓷、化工、酒业、地产、汽车、城市燃气等多个行业，新华联也成为那些崇拜多元化的学者用来狂“拍”反对者的“砖头”。“新华联的成功就在于多元化。”傅军自己也坚持。傅军进入多元化并不是盲目的，一旦他决定要进入一个新行业时，总是事先把这个行业的优秀人才挖到手，然后组建一个团队，“用最小的成本进入”。 企业家身上都具备一定的赌性，傅军也不例外。虽然傅军至今都不会打麻将，但是他说“我不小赌，我要赌就大赌”。很多时候，傅军赌得很成功。去年8月，我在采访他时，傅军说到得意处，会很开心地说：“我要表扬一下自己。” 在近两个小时的采访中，傅军一共自我表扬了三次。看得出来，傅军这个“大赌客”，既摇色子又开盅地掌控了商业里的很多机会。 有个港商于1993年就在北京通州买了一大块地，直到2000年依然没有开发，地上的拆迁项目也没有完成。港商迟迟不开发的主要原因就是认为这个地方没有赚钱的可能，时间又要到期了，就想转手。傅军得到这个消息后，非常兴奋，动用多种关系，终于联络上对方，最终得到了这个地块，开发了京东著名的楼盘新华联家园和新华联锦园。 傅军说他当时的判断是，这里到北京CBD商圈不是很远，一旦轻轨和城市快速线完善后，从这里到北京城非常方便，这里应该属于黄金地段。是多年的地产实践经验，也是他的商业直觉让他做出了这种判断，并“赌得很成功”。傅军第一次表扬自己。 傅军的眼睛不大，可是你却不能怀疑这双小眼的超高眼力。目前，新华联集团的东岳化工已经是行业冠军，多项产品填补了国内空白。而当初傅军决定收购它的时候，它却面临倒闭，差不多要解散了。在傅军收购后，输入了新华联的文化和管理理念，很快就让东岳化工翻身。傅军拿收购东岳化工这件事情又给自己胸前贴了“一朵小红花”。最近，东岳化工将获得总额超过10亿元的国际机构的投资。为此，傅军可能又要得意一小阵子。 而他做得很艰难的一件事情，也是最难得到的“一朵小红花”，却是避免了新华联集团的家族化。傅军的兄弟姐妹现在没有一个在集团工作。提起这点，傅军非常得意，“企业初创时，由于找不到人手，自己的亲戚朋友可能会参与进来，但是一旦企业上了台阶，亲戚朋友有可能会成为企业发展的障碍，这时候就需要动手术，这是一个非常艰难的过程”。 傅军其实还有一件事情没有拿出来表扬自己，那就是他把自己在集团70%的股份稀释到32%，把多出来的股份廉价卖给公司高管。傅军说：“说实在的，谁想给人家?那些都是钱啊，谁愿意把自己的钱给别人?”可是，事业要发展，你必须这样做，因为“人力资本远远比货币资本更重要”。 为了体现人才的价值，新华联有一套很强大的激励机制，傅军说，集团里肯定有不少千万富翁，而且百万富翁至少有300个。让员工百万、千万起来，这是让傅军得意又高兴的事情。他说：“一个企业要感激员工为公司做贡献，要让员工分享公司成功的喜悦。”因此，企业领导要说话算数，哪怕说错了也要算数。
傅军 - 湘人傅军的多元化战略
中国不缺搞政治的，但非常缺搞经济的。中国的强盛要靠经济，经济的强盛要靠企业。有能力的人不应该只是去指导、管理经济，而是直接创造财富。 5年前，傅军指挥部下北上，把总部从长沙迁到了京城。两年前，北京东四环红领巾桥旁，一幢崭新的大厦拔地而起――“新华联大厦”，新华联集团北京总部所在地。 傅军在这幢大厦的最顶层接受了我们的采访。中等身材，前额宽广，最引人注目的是他的那双眼睛，不大，很有神，笑眯眯的，很快就能拉近彼此的距离。 傅军承认自己有点累。都是多元化闹的。傅军不知道自己有多少财富，却能很清楚地说出麾下47个大大小小的公司――通化葡萄酒、长丰汽车、金六福、香格里拉酒业、新华联地产、华联瓷业等等。一个“新华联系”正在形成，总的经营规模已经超过90亿，涉及地产、酒业、陶瓷、化工等多个行业。新华联还不为人知地进入了城市燃气、绿色食品、金融、矿产等多个行业。其涉猎之广，目前在国内尚不多见，因此有人称傅军为“多元化猎手”。 从仕途转入商海 按照地域划分，目前中国商界最活跃的商帮有浙商、粤商、晋商。近现代史上，湖南人以勇猛善战著称，在军事、政治领域多有建树，经商的却不多，能够成为大企业家的更是凤毛麟角。 傅军是湖南醴陵人。跟很多湖南人一样，深受湖湘文化熏陶，身上具备了好胜、仗义、倔强、执着等特点。无论干什么，都要干好，遇到困难不轻言放弃。 读高中的时候，做村干部的父亲不幸去世，傅军只好一毕业就参加工作。做过公安特派员、公社党委书记、醴陵市外贸局长，30岁时做到了湖南省工艺品进出口集团公司副总经理，是湖南省委相中的“第三梯队”重点培养对象。 一次浏阳之行，彻底改变了他的人生轨迹。 1990年，湖南省社教工作队副队长傅军带领一帮人来到革命老区浏阳。看到那些面朝黄土背朝天的农民的一双双无奈的眼睛，他受到极大震撼：革了这么多年的命，为何还没有把落后的帽子摘掉？ 几个不眠之夜后，傅军决定弃官从商。“中国不缺搞政治的，但非常缺搞经济的。中国的强盛要靠经济，经济的强盛要靠企业。有能力的人不应该只是去指导、管理经济，而是直接创造财富。” 就这样，他毅然舍弃已经看得见的官场前途，辞职下海，带着妻子凑来的1000美元远走马来西亚。 傅军做生意，最看重诚信，即使遇到天灾人祸，他宁愿自己少赚点或者吃亏，也要让客户满意。因此，他高价买进莲子再低价卖给签约的客户，他多次进入马来西亚的原始森林，为客户寻找货源。 傅军常说自己是“一个喜欢喝酒吃肉的性情中人”，这种豪爽重义的性格，让他在刚入商海的时候就能获得朋友的鼎力相助。他在自己熟悉的外贸行业赚到了第一桶金。 他讨厌欺骗，哪怕是应酬喝酒这样的小事。有时，手下人看老板喝得太多，想帮他做点手脚，这时傅军会很生气：“喝假酒就是对朋友不真诚。我宁愿伤身体，也不愿伤朋友！” 傅军总结自己事业成功的一个重要因素，就是“会做人”。“做人是相当重要的。一个人可不可交？说话算不算数？别人信不信任你、愿不愿意跟着你干？这一切都要靠做人。能考虑对方的利益，讲情义、说话算数的人，朋友会越来越多，路也能越走越宽。没人跟你干，别人不信任你，你即使有钱也难以把事业做大。” 拿出自己40％的股份激励高管 傅军说，由于市场经济还处于初级阶段，中国民营企业的生存环境并不是很理想，要寻找财富，要找到利润增长点，就必须多元化。 多元化不代表盲目参与。当他决定进入一个新行业时，一定会事先把这个行业的优秀人才挖到手，然后组建一个专业团队。他常说：“所有合作都是与人的合作，选准合作伙伴是最重要的。我们在进入一个行业或者收购一个企业的时候，首先要看有没有合适的人去做。如果没有，即使我们很看好这个项目，也有可能放弃。” 最成功的一个例子是发现和挖掘了许君奇。 1994年，27岁的许君奇是湖南醴陵一个乡镇陶瓷厂厂长。该厂生产规模不大，正在四处寻找合作伙伴。通过朋友牵线，许君奇认识了傅军。一席长谈以后，双方都很兴奋。“傅军的思想很前卫，对我的震动很大。”“看好许君奇这个人，有强烈的事业心和责任心，敬业，善于学习。”这是双方对彼此的评价。 傅军和许君奇联手打造了一个“陶瓷奇迹”。不到10年，华联瓷业从一家湖南乡镇企业一跃成为中国日用陶瓷领军企业，去年的销售额达到3.8亿元，今年有望突破5亿元，正在酝酿海外上市。 傅军的手下说：“傅老板用人、识人很有一套。他看人很准，善于用其所长，而且给你充分的发展空间。他一向奖惩分明，懂得激励，让手下人拼了命干活。” 在新华联，傅军刚开始的股份是70％，现在只有31％。短短几年间，他拿出自己40％的股份激励390个高管。“事业要发展，你必须这样做，因为人力资本远比货币资本更重要。” 为了体现人才的价值，新华联有一套很强大的激励机制。傅军说，集团里肯定有不少千万富翁，百万富翁至少有300个。让员工百万、千万起来，这是傅军很得意的事情。 总结自己的成功之道，傅军认为重要的一点是，一个人要有胸怀。 “没有胸怀是做不成大事的。比如说你能不能稀释股份？你能不能相信职业经理人？你能不能用本事比自己大的人？你愿不愿意感激那些对公司做出贡献的员工？你能不能用高薪水、高待遇去激励你的团队？这些问题太具体了，但很考验一个企业家的胸怀。一个企业要想做强做大，必须真诚感激员工为公司所做的贡献，要让员工分享公司成功的喜悦。” 从港商手中拿到一块黄金地皮 刚回国的时候，流行于南洋的一句话对傅军影响深刻：“不搞贸易不活，不搞实业不稳，不搞房地产不发。”他靠做贸易起家，华联陶瓷、东岳化工、猎豹汽车为其提供了稳定的现金流。如今新华联地产在京城也颇具口碑。 1990年代，在长沙地产小试牛刀以后，傅军一直想进入北京地产市场，苦于没有机会。后来，机会来了。有一个港商1993年在通州买了一大块地，直到2000年还没有开发，地上的拆迁项目也没有完成。港商认为这个地方没有赚钱的可能，又要到期了，就想转手。傅军得到消息后，赶紧动用多方关系，联络上对方，最终得到了这个地块，一举开发了京东著名精品楼盘――新华联家园。人们排队购买的景象至今还留在售房者的记忆里。 傅军说他当时的判断是：这里到北京CBD商圈不是很远，轻轨和城市快速线完善后，从这里到北京城里非常方便。他心里很清楚，他拿到的实际上是黄金地段。 傅军在多元化道路上涉猎甚广，但他有两个绝对禁忌：一是不在资本市场上搞二级市场炒作；二是坚持做实业。德隆失败后，新华联内部曾开过专题研讨会，讨论德隆兵败的原因，结论是：德隆犯的最大错误就是在二级市场炒作，导致了企业资金链的断裂。德隆成了新华联多元化道路上的警示灯。 李嘉诚是傅军最钦佩的企业家。“我与李先生有过两次沟通。我觉得他很有智慧，很大气。他的战略眼光真是了不起。你看他做的那些事，都有前瞻而精心的筹划。他还没有收购就想到了怎么出售，想到了怎么使它价值最大化。” 傅军说，如果只是为了积累个人财富，他早就可以收手不干了。之所以每天照旧乐此不疲工作十几个小时，这后边支撑他的更多的是一种事业心和一份责任感。这很吻合新华联人对老板的评价：从眼光和企业运营上来看，傅军是个精明的商人；但从做人、做事的境界来看，傅军更像是一位胸怀天下的政治家。
傅军 - 关于新华联集团
新华联集团由中国人才开发中心、中国中兴电力实业发展总公司、马来西亚连通行、北京当代投资集团、湖南省技术进出口有限公司等单位和个人合资组建。于1990年10月在马来西亚吉隆坡注册成立。 十一年来，在集团董事会的卓越领导下，坚持“以小博大、滚动发展”的经营理念，弘扬“执着不移、锲而不舍、坚韧不拔、进取不止”的企业精神，艰苦创业，负重拼搏，已逐步发展成为一个以马来西亚和中国为主要经营基地、规模和实力迅速壮大的综合性现代企业集团。现正向资产股份化、产业多元化、管理现代化、经营国际化的跨国集团的目标迈进。 目前，集团下辖三十多家全资、控股、参股企业，分布于吉隆坡、香港、北京、湖南、山东、湖北、广西、江苏等地，现有员工6800余人。经营领域主要涉猎工业制造专业、房地产开发和建筑装饰业，内外贸易及餐饮服务业等。截至2001年，集团总资产达到13亿元，净资产接近7亿元。集团成立十年来，累计完成约100亿元的营业收入，创造了近10亿元的利税，其中上缴国家税收在5亿元以上，创汇达一亿美金，为地方的基础设施建设和教育事业以及抗洪救灾等捐赠达1500多万元。由我们自营和合作生产经营的“金六福系列酒”、“华联炻瓷”、“东岳制冷剂”、“猎豹越野车”、“新华联房产”、“康丽娜纸制品”和“六福鱼翅”等已成为了重要品牌，为社会作出了较大的贡献。 面对21世纪“知识经济”及世界经济一体化的挑战，新华联人并未满足于以往取得的巨大成就，而是以更大的抱负、更高的姿态，向着更高、更远、更宏伟的目标攀登。
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