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兼并收购案例汇编1（DOC122页）
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南钢股份要约收购――试析中国证券市场首例要约收购案 　　日前，沪深股市爆出首例要约收购案：南钢联合有限公司拟要约收购南钢股份。4月9日，上市公司南钢股份（600282）的一则公告让沪深股市有史以来首例要约收购浮出水面，南钢股份的公告显示，年３月１２日，南钢股份控股股东南钢集团公司，与复星集团、复星产业投资有限公司和上海广信科技发展有限公司联合组建南京钢铁联合有限公司。《合资经营合同》约定：南钢联合公司注册资本为27.5亿元。其中，南钢集团以其持有的南钢股份国有股35760万股（占总股本的70.95%）及其它部分资产、负债合计11亿元出资，占注册资本的40%；复星集团公司以现金8.25亿元出资，占南钢联合公司注册资本的30%；复星产业投资以现金5.5亿元出资，占南钢联合公司注册资本的20%；广信科技以现金2.75亿元出资，占南钢联合公司注册资本的10%。由于南钢集团公司以所持南钢股份的股权出资尚须取得财政部、中国证监会等有关部门的批准，合资各方在《合资经营合同》中约定对南钢联合采取“先设立，后增资”的方案：即先行按前述出资比例设立注册资本为人民币10亿元的南京钢铁联合有限公司，其中南钢集团以需取得财政部、证监会等有关部门批准方可投入的资产以外的其他经营性资产合计净值人民币4亿元出资，而复星集团等另三方仍以现金出资；待南钢联合成立且有关各方履行完相关审批手续后再行由合营各方对南钢联合进行同比例增资，南钢集团以其持有的南钢股份国有股权及其他经营性资产（包括负债）出资，复星集团、复星产业投资、广信科技仍按前述出资比例以现金出资，以使南钢联合的注册资本达到27.5亿元。后三者的实际控制人是以郭广昌
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――以时代华纳为例
&&&&来源：&&&&
摘& 要：并购，是传媒集 团生存发展的重要策略，当今五大世界传 媒集团均是经过并购之路 成长起来的。日，Comcast（美国康卡斯特电信公司）对外宣布以452亿美元二的成本收 购全美覆 盖率居榜眼的有线电视运营商Time Warner Cable(有线)，这是时代华纳传 媒集团 本世纪第三次大规模 的拆分整合。本文主要通过回顾 时代华纳集团的并购历程，特别是以时代华纳与美国在 线的“世纪并购”为例，对世界传媒集团的并购策 略进行简要分析，以此对中国传媒的 产业化发展提供借鉴。
关键字：并购&& 时代华纳&&& 美国在线&& 传媒集团
Abstract：Merger and acquisition &has become an important strategy for huge media group’s survival and development.All of today’s five largest world-class media groups have experienced mergers and acquisitions. On February 13, 2014, Comcast announced it would pay &45.2 billion &dollars to buy America's second largest Cable operator (Time Warner Cable) . It was the third time in 21 century that Time Warner media group& had carried on &large-scale media integration . This essay will mainly analyse the world-wide media group’s merger and acquisition phenomenon, by reviewing the merging process of Time Warner especially& Time Warner and America On Line’s “century marriage” .The essay is written in order to provide reference and lessons to Chinese media industry’s development.
&Key words： merger and acquisition&&& Time Warner&& America On Line&&&media group&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&&& 美国经济学家乔治?J?斯蒂格勒曾经说过：“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象没有一个美国大公司不是通过某种程序、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”这种现象在被称为“ 21世纪两大新兴 支柱产业”之一的文化产业中也是如此。上个世纪 90 年代以来，随着新技术革命的兴起，以美国为代表的资本主义国家的传媒产业进入飞速发展新时期。究其原因，“并购”这一传媒扩张的主要方法在传媒产业的发展壮大过程中起到了重要作用，它不仅创造了一个又一个传媒帝国的奇迹，也为整个传媒产业的发展积淀了宝贵经验。美国传媒业，正是在一次次的合并浪潮中得到成长，使得自己由行业的边缘逐步走向核心。特别是在《1996年联邦电信法案》正式颁布之后，美国的传媒业和电信服务业更是掀起了来势凶猛的并购旋风。时代华纳也正是在这一背景下以76亿美元收购了美国著名有线电视网CNN。
&&& 国际传媒集团的全球扩张和并购整合活动相互融合互补，相辅相成，共同打造出一个国际媒体集团在外观上最引人注目的发展态势，就像本世纪初时代华纳与美国在线的“世纪大并购”，对全球的传媒产 业格局以至经 济格局、政治传播格局等都产生了巨大而深刻的影响。追求资源整合，发挥规模效益，拓展市场空间，实现优势互补，依旧是当今全球传媒产业成长与变革中的主要态势之一。&&
&&& 一部时代华纳公 司的发展史，正是一部国 际传媒集团 的并购史，并购之路使得时代华纳从当初的一本小小的封面杂志，成长为世界最大的网络传媒集团。诸多例子证明，企业集 团为了扩大规模、提高市场占有率、加强自身品牌知名度、提高集团 战略地位，走并购路是必然的，也是最顺应时代 发展潮流的选择。时代华纳的并购之路，正是在瞬息万变的互 联网时代选择的一条强强 联合之路，但是正所谓“成也萧何败萧何”，并购之路是成功之路，同样可能变成荆棘之路，甚至成为覆灭之路。
&&& 美国在线与时代华纳的联姻，可是说是本世纪目前为 止传媒产业最大的联姻，然而在不到十 年的时间里，二者便分道扬镳，宣告这场“世纪联姻”的失败，而今年康卡 斯特对时代华纳有线的并购则进一步证明了世纪联姻的彻底破产。本文正是基于时代华纳与美 国在线并购失 败现象所做的关于传媒产业并购策略的利害 得失的分析，对二者并购形成的优势、并购失败的原因进行深入探讨，从中发现规律、总结经验教训，力争为我国传媒的产业化发展提供有价值的参考意见。
二、并购浪潮中发展的时代华纳
&&& 并购是收购与兼并的合称。收购是指一家公司在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股票与资产,以获得对该公司的控制权,该公司的法人地位并不消失；兼并是指两个或两个以上的公司通过法定方式进行重组,重组后只有一个公司继续保留其合法地位。在近代美国企业成长的历史上，一共有五次大规模的并购浪潮。19世纪末20世纪初掀起了最早的一次并购浪潮，这次并购形成了行业的大洗牌，造就了一些获得垄断性地位的大公司。在这次的企业并购浪潮中，共有一万家以上的公司被兼并。此次并购浪潮主要是同行业间的纵向并购，辅助以其他形式的并购，采矿业、食品加工业和化学等产业部门是并购的主阵地。
&&& 二十世纪二十年代，美国经济领域开始了第二次并购浪潮，正是在第二次并购浪潮中，时代公司和华纳公司正式成立，并在这次浪潮中通过兼并发展壮大。1923 年，亨利? 卢斯（Henry R.Luce）和 布里顿?哈登（Briton Hadden）共同创办了新闻杂志《时代》周刊（Time），到1929年，时代公司正式成立。1930 年，随着兼并、购买等手段导致的 规模不断扩大，时代公司又打造出一份财经类月刊――《Fortune》（财富）。1936 年，时代公司又推出了《Life》（生活）杂志，在仅仅四个星期的时间里，《生活》的发行量就达到了 53.3 万份。华纳公司于1918年成立，第一次发展壮大、扩大规模，同样起于20年代的并购浪潮。
&&& 二战以后开始了第三次并购，最高峰时值60年代后期。就涉及企业的数量而言，这次并购潮与前 两次很相近，但在这次并购中，很多大型企业同样难逃兼并厄运，造成并购中所卷入的资金规模 比前两次大得多。这次并购与前两次的差别在于， 由于当时企 业管理经 验的成熟和信息 科学技术的进步，使得跨行业管 理大规模 企业成为可能，所以混合兼并成为此次并购 浪潮的标签，也就是说，在这次浪潮中被兼并与兼并的企业原本是分属于不同类别的行业的，通过兼并打通与 其他行业的 联系。第三次兼并浪潮时期，也正是时代公司和华纳公司快速发展的一个小高潮阶段。 50至60年代，时代公司迈出了多元化发展的步伐，开始经营 3家电台、 1家造纸厂、 1家印刷公司、1家石油公司，资产达数十亿美元，在全美前 500家大企业中排名第 158位，居出版业之首。在此期间，华纳公司也采取种种兼并措施，组建了新的华纳传播公司。
&&& 上世纪70年代开始了第四次企业兼并收购浪潮，并于 1985年达到高潮。80年代，由于经济的繁荣和泡沫的增长，美国娱乐 产业的竞争空前激烈，各大媒体使劲浑身解数占领市场；在此背景下为了寻找出路,时代公司与华纳公司于1988 年3 月达成协议，企图通 过股权互换完成合并。但是，正当时 代华纳的股东们准备就并购事项进行投票时，派拉蒙公司出价107亿美元，企图收购时代公司。直到第二年（1989年），时代公司最终用151亿美元把华纳公司收购下来，至此，一个集全球娱乐资源、出版优势于一身的 传播娱乐业霸主华丽诞生。
&&& 90年代出现了第五次并购浪潮，出现的原因在于美国经济的持续增长，政府放松 管制政策。此次并购中，企业间开始寻求平等互利，防止恶性竞争带来的恶性循环，主要通过战略兼并分担风险和成本的方式来实现。这次并购浪潮，尤其在《1996年联邦 电信法案》 颁布实施以后，达到的狂热的状态。在这次并购浪潮中，时代华纳公司自然不会错过发展的机会，于是在1996 年用 91亿美元的现金将 特纳广播公司收入旗下，把美 国有线电视网CNN收编，使得再也没有一家传播公司能够与之匹敌。不久，时代华纳公司又兼并了 前进新屋企业、有线工业 公司、KMBCON 公司、顶点 通讯公司等。经过为期几年坚持不懈的拓展，时代华纳公司的整体实力不断 增强，辐射面不断扩张、业务不断扩大，终于成为世界上最有实力、最富创造力、经营领域最大最广的一家娱乐传播公司。&
&&& 在这次并购 潮中，时代华纳的一系列的并购里最引人注目的，莫过于与美国在线（AOL）的“世纪并购”。2000年1月 10日，美国在线用1840亿美元的 现金和股票并购了全球 最大的传媒公司―― 时代 华纳公司，成为本世纪初最大的传媒 联姻，也是迄今为止西方 发达国家历史上第 二大兼并收 购案。其引人关注不仅在于并购的规模，还在于 其后续发展。两大集团的 强强联合，并没有带来预期 中的效益，相反，它使得时代华纳公司陷入并购带来的后 遗症中。终于，兼并过后不到十年，二者便宣布分家 。2009年11 月17 日，Time Warner( 时代华纳 )正式宣布其互联 网业务AOL（ 美国在线公司）将 被剥离，时代华纳于12 月9 日成为独立 的公司。高调的并购并没有给二者带来互利共赢的局面，而是被讽刺地称为“历史上最糟 糕的企业并购案”，世纪 联姻无奈以失败告终。
&&& 从美国企业的五次并 购浪 潮可以看出，科学技术的进步、社会经济 的发展和国家政策的作用是 推动企业合并的主要因素。而传媒业 在这几次合并浪潮中，逐渐从 边缘走向了中心。引起这种转变 的原因主要是技术变革 造成的产业 结构的转型，“信息技术的变革正在威胁着民族国家的主权，全球经济就是信息经济，在信息经济中，信息是商品和服务 的最重要因素，知识资本(知识和信息)是国家财富的新来源(不是人造货物或农产品,而是信息)”。因此，以跨媒体和跨行业 的合并为主 流的传媒业作为 一个新 兴的信息服务行业和发达国家文化产业的中 流砥柱，便成为最近 的并购浪潮的主要角色。
三、并购对时代华纳的积极作用
（一）企业规模增大，产生规模效应
&&& 这里所说的规模效应包括 经营上的规 模经济效应和生产性 规 模经济效应。市场经济条件下，部分企业在某些专业方面的优势明显，但一旦进入到新领域时，由于对其了解 甚微，抑或从头开始，那么投入到激烈的市场竞争中的运作成本将会 很高。通过重组、并购之后获得一个进入其他市场 领域的特权和台阶，就能够获得新的资 源，同时实现 低成本扩张和规模化发展。通过并购，可以获得其他领域专业的技术、人 才、特权、资产、商誉等资源，从而以低成本达到传媒自身功能 的强化以及相关市场领域的扩大。
&&& 时代华纳与美国 在线的联姻，正是在各自都想要拓 展新领 域的基础上，各取所需，相互联手的结果。时代华纳自己创办网站“开拓者”，最终血本无回，只好铩羽而归；美国在线的超常规发展同样面临瓶颈，虽在 窄带 ISP 领域始终一马当先，但在宽带领域毫 无成就和突破。对于美国 在线而言，时代 华纳拥有的电视 网有着难得的管道优 势，其电缆覆盖率遍及全美高达五分之一的家庭，要是将其用作网络 传输管道，信号传输的速度将会提高到一百倍。与此相对应，时代华纳公司旗下以《财富》杂志、《时代》杂志、 CNN、华纳兄弟电影、华纳音乐为代表的传媒、电影、音乐等资源都是 移动互联网的丰富而宝贵的内容。对于时代华纳来说，与美国在线的 世纪联姻所带来的对方所拥有的 2200 万网络注册用户也 可以成为自己各类产品的潜 在市场，进而使自己 实现新媒体时代下的 数字化飞越。
（二）低成本扩张，企业快速成长
&&& 在经济学中，并购是实现低成本 扩张，促使企业自身获得 快速成长的一个有效捷径。在美国在线与时代一华纳的合并中，帕森斯 就充分考虑到了这一点，他指出：“单靠自己的力量，也许经过十几年的努力，我们仍然达不到与美国在线同样的水平。”企业在进去新市场的时候往往面临高成本风险，投入的成本甚至可能完全无法回收，变成沉 没成本。这种沉没成本 对于传媒业产 来说显得更高，因为 高额的产品制作费用，使得其在市场形成 强大的壁垒。但是，一旦进入到市场中，这种制 作费用的困扰就会变得不再重要，只要形成产业链，通过大量复制生产，反而能够在成本上形成优势，发展为寡占市场。大部分成功的传媒集团 在自身原本擅长的业务领 域中都占据 着绝对的优势，但是一旦想要进入新的领域，就不得不面临从零开 始发展的 高额代价，甚至是沉没 成本的风险。而并购之路则能够使传媒企 业避免这种风险，在扩张的 过程中极大地降低扩张 成本，规避风险，使公司迅速成长扩大，为企业汲取发展的动力。
（三）媒体优势互补，扬长避短
&&&& 一方面，性质完全不同的媒体之间的合作可以对媒体本身的介质属性进行互补。媒体的生存和发展依赖于广告收入，而广告投量的大小直接 由收视率决定，媒体的覆盖面、传播范围 影响着收 视率的高低，也决定着媒体的生存空间。由于不同的收听偏好、媒介接触方式的多样选择、以及个人喜好等原因，造成现在受众极 其分化和零散的局面，任何媒介都无法做到 吸引所有受众的可能。因此，不同媒体间理由自身特 性的不同进行优势互补，就能产生协同效果，产生强强结合的双赢效果，吸引双方的受众相互融合，从而扩大媒体的覆盖面积，增强传播效果，提高生存空间。
&&& 另一方面，可以体现“老少皆宜，动静结合”的运作理念，新老媒体的合作可以创造新旧事物之间的联系、打通新旧媒体通道，实现传统优势与新兴资源的互补。美国在线作为互联网新媒体发展的产物，它具有新媒体的强交互性，同时能够融合其他媒介形式，代表着新媒体 发展的前沿；时代华纳作为资深传统媒体的巨擘，其品牌影响力和在受众心中形成的公信力和舆论威信都是短时间无法撼动的。由于网络媒体谣言肆意传播，观点极端，让很多人多网络媒体报导的真实性存在质疑，面对争议性事件发生的时候，会更多转向传统媒体。在这种情况下，新旧媒体适当的结合，便能借助双方的优势来弥补自身的不足，新媒体可以借助传统媒体在公众中的公信力，增强自身在受众的认可度，传统媒体则可以利用新媒体这一传播方式，为自身搭建更广阔平台，跳出发展瓶颈。
（四）进入新市场，设立新门槛
&&& 作为一种顺应时代形势的企业发展策略，并购可以起到一箭双雕的效果。首先，并购行为能够 提高行业进 入的壁垒，第二，在业已存在这种市场壁 垒的情况下，并购的方法是进入 另一个新市场 的唯一选择。比如，时代华纳通过抓住机遇进行的此前一系 列的并购，现今其经营范 围已包含了世界上知名度最高的华纳兄弟电影公司、最受欢迎的专播电影的有线 电视网CNN、最大的音乐 制作公司 华纳音乐、各类图书和杂志报刊出版、互联网新媒体，此外还有拓展业务--石油公司等。由并购产生的多元化业务 使时代华纳不必依 靠单一的商业循 环体系，这种寡 占式经营 可以设置一个较高的进 入障碍，使得潜在的 竞争者缺少 这种集团 公司的保护。
&&& 并购在为自己获取进入新市场门槛的同时，也为后来者树立了新的门槛，搭建起有利于自己的 新保护壁垒。因为通过并 购使并购双方有效结合，在巩固自身领域市场的同时，拓展新市场，一旦获得成功，基于自身强大的后盾支撑，加上成本降低，受众接受，广告稳定，新加入者想 要进入已经显得困难 重重，更遑论与之竞争抗衡。已经站稳脚跟的传媒企业在借助强大的规模优势，使得新进入者面对等待自己的巨大成本，甚至可能是沉没成本，不得不慎重选择。
四、并购失败的原因分析
&&& 在“世纪大联姻”开始之时，不管是媒 体行业还是网 络行业都普遍 看好这种新旧 媒体相结合的模式，时代周刊甚至发表专文说这是史上最伟大的创举。然而，事情没有人们想象的那样美满。时代华纳与美国 在线虽然接连进行了一系列的 业务整合，但本世纪头几年正值网络 经济 泡沫破灭之时，网络企业的发展面临巨大压力。于是在内 外因素的双重影响下，时代华纳 与美国在线的大合并 举措并没有 产生预期的股市效应，股价 严重下跌，难以支撑其继续共同发展。2009年，这场并购案最终失败，时代华纳也不得不与美国在线分家。
&&& 传媒集团的对外扩展 过程理应是一个 通过不断磨合、协调统一最后 融合并举、形成张力的过程，用“协同 增效”的理论来解释，如 果将报刊、杂志、图书、广播、电视、电影、录像等各种不同类型的传播 媒介联合起来 会产生某种连 锁反应，特别是在规模 效应的刺激下，这种联 合将 极大地提高 效率、增加利润。时代华纳之所以进行纵向 合并也同样出于这样的目的：将各种不同表现形式的媒介创造内容和任何可能得以实现 的传播 管道联合起来。但是，由于二者业务 整合的失败使得这些曾经预期“圆满”的“协同 效应”根本没法实现。整合失败的原因主要有：
（一）人力管理资源整合不善
&&& 此外，新并购集团的管理 层一直存在不稳定因素。由于之前的业务范围和操作方式差距过大，合并后的管理集团难以驾驭新集团的跨行业管理及业务整合，双方 领导一直存在着 隔阂与冲突，这严重影 响了集团内部的和谐稳定和重要会议决策 的达成，使得合并后的集团难以及时地进行业务操作和经营模式的 调整、于是导致 集团整体业 绩不断恶化，进而加 剧了双方矛盾，也进一步 增加了业务 整合调节的难度，从此陷入恶性 循环的 怪圈。特别是集团在前首席运营官皮 特里辞职后，被重新 调整为娱乐 广播和媒体 传播两部分，而调换了首席执行官以后的美国 在线事实上沦 为时代华纳--美国在线旗下两大部分之一的的媒体 传播 分部管辖 的一家子公司。在这种情况下，许多皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也因为觉得没前途而辞职。失去了这批深喑新媒体操作手法的管理人员，集团就失去了业务整合的主心骨。
内容与管道并未有机结合
&&& 值得一提的是，合并之初，美国在线与时代华纳之间也曾制定过传媒合作计划。比如，公司计划将一直经营不善的商业新闻频道CNNfn ，借助著名杂志《Money》之名，改名为 CNNMoney，同时计划大力发展该频道，使其更多出现在观众面前。同时将CNNfn 网站将与 《Money》 网站合并，而在美国在线上把合成网站放在醒目位置，并领用弹出式广告窗口向受众推送新网站和电视频道。
&&& 但是这种合作模式显然不能够发挥美国在线作为 新媒体的渠道优势，同时也无法把时代华纳本身的传播内 容优势引向新媒体。传统的内容优势与新的渠道优势并没有实现有效的融合，达到强强联合的目标。美国在线与时代华纳应该在发现漏洞后及早调整自己的经营 策略，使二者逐渐磨合、形成协同发展的态势。双方一贯按照这种简单的方式合作，使得美国在线不但没有实现将时代华纳的内容优势引向网络发展，反而因为自身的战略定位问题，造成微软等网络竞争对手通过一系列措施抢去一部分客户，导 致自身市场占有率下降。最终，美国在线沦落成了时代华纳公司的媒介产品在网络管道上的宣传推广器。
（三）企业文化差异过大
&&& 在马克思主义唯物辩证法里，差异是一个自然现象，万事万物都存在差异，那么企业之间的差异就更不必说了。每个企业都有自己的核心文化，文化差异是企业之间差异的核心，就像管理专家戴维?A利克斯所言：“凡是跨国公司大的失败,几乎都是因为忽略了文化差异所导 致的结果2。”这句话同样适用于大部分传媒业的并购现象。在时代华纳与美国 在线以大手笔快速合并后不久，这种企业文化上的巨大差异便显现出来。
&&& 美国在线作为新 兴经济体，以快 速占领受众市场为风向标，善于在短 时间内扩大规 模和影响力，抢占运营先 机；而时代 华纳一贯以用户的利益和需求为指导原则，以深入调研准确把市场走向为竞争法宝，二者的经营思路可谓相去甚远。其实，差异的存在并不可怕，可怕的是没有及时发现这种文化差异的重要地位，因而没能及时挽回差 异带来的不良影响。合并后美国在线没有相应调整经营策略，忽略了普通用户的需求和利益。据杂志出版部负责人唐?劳根说，AOL人太性急于改变时代一华纳的风格，而这种急切加剧了双方的对立；为了刻意表现出与举止随意、沉溺于技术的AOL人的不同，时代华纳人故意地系上领结或领带以显示身份。这种不可一世、急功近利想单靠改变合作者来实现企业文化统一的态度，必然会导致滑铁卢。
五、对中国传媒集团的启示
&&& 近年来，提升国家文化软实力成为我国两会的热点，传媒产业作为文化产业的中流砥柱也备受关注。今年年初，我国财政部、新闻 出版总署等多个部 委联合发力，鼓励和支持文化企业进行并 购。与此相对应，集思广益、寻找新的利润增长点、完善和拓 展产业链，已经成为我国文 化企业转型 不得不走的路。现今，面对世界传媒集 团的内部结构转型、并购整合及其愈来愈凶猛的全球化攻势，我国传媒界该以什么样的姿态应对和谋求自身发展呢？
（一）自我保护是前提
&&& 众所周知，全球化是资本主义在 世界范围内的新一轮扩张。全球化是一把双刃剑，在给我国带来先进的技术 理念和管理经验的同时也为 我国自主研发的本土产品市场和民族企业带来冲击，这种现象在文化传媒产业也不例外。面对资本主义传媒集团提供的众多关于我国朝野的“内幕”信息和开出的合作条件，我国的传媒要遵循政策、坚守底线，并且要具体问题具体分析，及时引导受众，保护好自己的核心文化。
&&& 自我保护的另一个层面就是多加观察、不要盲目跟风。21世纪互联网技术发展迅猛，金融交易平台上出现了网络股、网络经济的规模更是令人咋舌，于是二十一世纪被很多人称为“互联网世纪”，各大传媒集团也纷纷向互联网进军。在开始与时代华纳合并之前，美国在线的老板 凯斯就曾兴 奋地说“二者的合并将开始下一代互 联网革命”，美国舆论也肯 定地认为“这是网络 时代的里程碑，是互联网世界发展至今最为 重大的事件”。照此趋势看来，尽管进军互联网是产业整合的热门，但是网络 世界的发展将会再现哪 些在社会经济、文化、科技等方面的变化，要认真考虑，多作估计。我国的夕阳行业报纸正处在整合转型的关键时期，我国的电视尚未真正实现产业化，互联网行业的运作就更是经验尚浅，因此，我国的传媒产业集团的形成和产业链的完善迫在眉睫。在自我保护的前提下，以美国在线和时代华纳的并购和分 离案为代表的西方国家 传媒集团的运作经验值得我国传媒业的因地制宜的借鉴。
（二）学习经验是关键&&&
&&& 哲人曰：“失败乃成功之母”，在回顾国外传媒发展历程中，无论是成功的经验还是失败的教训都值得我们去总结、去学习。就时代华纳公司在几次并购浪潮中的表现来讲，可以用“激流勇进、顺流而上”来形容。在一步步走向顶峰的崎岖山路上，时代华纳虽然有因考虑不周而摔 倒甚至跌落谷底的时候，但这种尝试本身就是值得肯定的。我国的传媒产业现在也需要这种改革创新、锐意进取的时代精神，只有迈出了并购和资源整合的第一步，才会看到想要的结果。
&&& “众人拾柴火焰高”，这句话在传媒产业集团化的形势下十分适用。当前，针对我国传媒业来说，一方面，长期以来政策引导下的的媒介隔绝式发展方式导致的“散（媒介经营分散）、滥（媒介数量泛滥）、差（媒介产品质量差）”情况严重，所以急需集团化的资源整合以提高媒介效 率和产品质量、促进媒介产业化的实现；另一方面，随着资本主义 全球化 浪潮下国际 传媒业的竞争升 温，中国的传媒和传媒 集团急需扩大规模、充实力量以应对来 自跨国传媒 集团虎视眈眈的竞争。不得不承认，曾经有很长时间，由于国内政策体制的限制导致企业并购行为和集团联合行为难以发生；可是随着实行市场经济和进军WTO等国际化的政策推行，现今的政策形势已经和以前大不相同了，在日益开放的政策鼓励下，我国传媒市场正在不断放开，在这样难得的宽松政策背景下，中国传媒业应该抓住这来之不易的机会，向西方传媒 那样采用购并方式低 成本扩大自己的规模，通过规模效应和协同效应等市场规律实现中国的“传媒梦”。
（三）强强联合是出路
&&& 跨国传媒集团的经验告诉我们，一个真正有 竞争力的联合体必须是，其各个部分在不同领域内经过竞 争考验 而生存下来的有自身优势的媒体，这些媒体必须具有 过硬的专业化 基础，通过自身的专业 特色形成其不可 替代的核心竞争力。以跨媒体 融合的传媒集团 而言，其组 建方式不是“重建”而是“ 合并”或“ 联合”。那么选择 什么样的合并 对象就是一个非常重 要的问题。时代华纳与美国在线 两大传媒巨头并购的失败，正是告诉我们单纯的“ 强强联合”或者“ 强强做大”并不能保证 合作的成功。
&&& 所以作者认为，我国传媒集团在选择并购对象时，要有针对性、预见性和适应性。所谓针对性，就是传媒要充分考虑自己的传播优势、内容特色 与管理模式，分析在市场竞争中 的缺陷和漏洞，针对自 身特点、扬长避短地选择合作伙伴。美国在线和时代华纳的初衷 都是想消除行业壁垒，把对方的优势资 源为我所用，这一点是符合针对性原则的。只是后来没有坚持下去，各自为各自的利润奔波，忘记了有针对性的寻求帮助和合作。所谓预见性，就是传媒的市场部门要充分预估市场前景和新兴利益增长点、在该增长点成为市场主流之前寻找到拥有该领域核心技术和资源的企业作为合作对象，并以此为契机完善自身的市场处理能力和风险预估能力，在千变万化的市场中找到固定明确的市场定位。时代华纳看到了美国在线的注册用户前景，美国在线也看到了时代华纳的优质媒体内容市场，可是双方并未进行充分的市场调研和产品技术评估，也未能洞察到进入新世纪以来的世界经济泡沫在互联网领域所起的强大作用，就出大手笔盲目合作，这不正是违反了政治经济学中的预见性原则吗？所谓适应性，就是传媒在寻找合作对象之时要充分考虑二者或几者融合发展的文化共同点和各自的发展程度，融合需要彼此划出缝隙溜出空间，而不是表面资金融合、内在操作我行我素。这样看来，像时代华纳和美国在线这样企业文化截然相反、并且后者的市场份额尚不稳定的情况下的合并以失败告终也就不足为奇。
&&& 总之，只要我国的媒体从业者和政治决策者还有全体大众更加关注文化产业的发展状况特别是传媒的市场化运作机制，不断学习和借鉴国际传媒集团的运作经验、总结其发展规律，并及时自我反省、因地制宜进行行业整顿，多加采用并购拆分、强强联合、优胜劣汰等市场化、产业化方式来自我提升，相信不久的未来，我泱泱大国的传媒产业必将成型并傲然屹立于世界传媒之林。
乔治?J?斯蒂格勒：“通向寡占和垄断之路――兼并”，选自高德步、王钰编著：《世界经济史》，中国人民大学出版社，2001年版，第 136 页。转引自孙梅：《美国在线时代华纳公司的并购历程及整合启示》，东北师范大学硕士论文，2007年5月。
张辉锋：《跨国传媒集团发展的新趋势及其影响》，《玉林师范学院学报（哲学社会科学）》，2001年第22期。
支庭荣：《媒介管理》，暨南大学出版社2000年9月版，第418-419页。
唐润华：《解密国际传媒集团》，广州：南方日报出版社，2003 年版，第 67 页。
[美] 妮娜?蒙克：《抢滩传媒的傻子们――解析美国在线时代华纳公司》，北京：中信出版社，2005 年版，第 5 页。
唐润华：《解密国际传媒集团》，广州：南方日报出版社，2003 年版，第 68 页。
胡正荣：《外国媒介集团研究》，北京：北京广播学院，2003 年版，第 78 页。
Timothy Majoritarians 《New Corporation,Technology And The workplace-Global Strategies,Local Changes》Cambridge University Press 2000.转引自王学成：《全球化时代的跨国传媒集团》，社会科学文献出版社2005 年版，第93页。
辜晓进：《走进美国大报》，南方日报出版社，2002年10月版第117页。
《经济日报》日。转引自王学成：《全球化时代的跨国传媒集团》，社会科学文献出版社2005 年版。
2《美国在线时代华纳公司的并购历程及整合启示》孙梅 《东北师范大学硕士论文》 2007年
许知远《利润下的分裂――AOL与时代华纳的合并》,.cn/it/m/65809.shtml 日。
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参考文献：
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[14]裴祖惠、白洁纯、王 楠：《规避风险，良性有序――也谈跨国并购的动因与启示》，《中国记者》，2010年第6期。
[15]张立勤：《整合联合、共存共荣――从时代华纳和AOL的合并看传统媒体与网络媒体的发展方向》，《国际新闻界》，2000年第2期。
[16]陈钢：《传媒扩张的三种模式》，《新闻战线》，2003年第5期。
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(责编：王培志、唐胜宏)
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