您所在位置： &
&nbsp&&nbsp&nbsp&&nbsp
2015年电大电大工商管理专业职业技能《西方经济学》答案.doc 83页 83页
本文档一共被下载：
次 ,您可全文免费在线阅读后下载本文档。
下载提示
1.本站不保证该用户上传的文档完整性，不预览、不比对内容而直接下载产生的反悔问题本站不予受理。
2.该文档所得收入(下载+内容+预览三)归上传者、原创者。
3.登录后可充值，立即自动返金币，充值渠道很便利
需要金币：100 &&
你可能关注的文档：
··········
··········
工商管理专业《西方经济学》练习题答案
《职业技能实训一》
工商管理专业《西方经济学》练习题答案
1.在其他因素不变的情况下，某种商品的价格上升一般会导致（D）(单选题)
[A]需求增加
[B]需求减少
[C]需求量增加
[D]需求量减少
2.某卫生组织宣称食用某种水果可以防癌，在这种情况下，该种水果的销量大增，原因可能在于（C）(单选题)
[A]水果价格下降
[B]水果价格上升
[C]消费者增加对该水果的偏好
[D]消费者收入普遍增加
3.消费者收入增加对劣质商品的需求曲线产生的影响是（C）(单选题)
[B]曲线向右移动
[C]曲线向左移动
[D]无法确定
4.某消费者好吃鸡蛋炒西红柿，最近市场上西红柿价格上升，那么该消费者对鸡蛋的需求将（B）(单选题)
[D]无法确定
5.当消费者预期某种商品的价格未来将会上升时，他对该产品当期的需求量通常会（B）(单选题)
6.若A物品价格上升引起B物品需求曲线向右方移动，则（A）(单选题)
[A]A与B一定是替代品
[B]A与B一定是互补品
[C]A一定是正常物品
[D]B一定是低档物品
7.某种物品的价格上升促使生产者增加该物品的产量，这一现象说明了（B）(单选题)
[A]需求规律
[B]供给规律
[C]供求规律
[D]弹性理论
8.如果某种物品价格上升3％而需求量减少4％，那么该物品的需求（A）(单选题)
[A]富有弹性
[B]缺乏弹性
[C]完全无弹性
[D]单位弹性
9.供给的变动引起（B）(单选题)
[A]均衡价格和均衡数量同方向变动
[B]均衡价格反方向变动，均衡数量同方向变动
[C]均衡价格和均衡数量反方向变动
[D]均衡价格同方向变动，均衡数量反方向变动
10.如果某种商品的需求价格弹性大于1，则为增加收入可采取的措施有（A）(单选题)
[C]保持价格不变
[D]以上都不对
11.如果商品的需求曲线是一条垂直于价格轴的直线，则其需求价格弹性（D）(单选题)
[C]为大于1的有限数值
12.某商品的需求价格弹性为单位弹性，它表明（C）(单选题)
[A]需求曲线的斜率是常数
[B]需求价格和需求数量成正比例变化
[C]需求曲线的斜率不仅是常数，而且是等于1
[D]其弹性系数等于0
13.在斜率相同的一条向右下方倾斜的需求曲线上，价格越高，弹性值（A）(单选题)
[D]无法确定
14.一般来说，劣质品的收入弹性系数（C）(单选题)
15.如果某商品的收入弹性系数大于1，则表明该商品是（B）(单选题)
[C]非奢侈品
[D]非正常物品
16.如果甲商品与乙商品是互补品，则（C）(单选题)
[A]甲与乙之间的需求交叉弹性系数为零
[B]甲与乙之间的需求交叉弹性系数大于零
[C]甲与乙之间的需求交叉弹性系数小于零
[D]以上都不正确
17.A物品价格从7元上升到9元，引起供给量从4500单位增加到5500单位，该物品的供给弹性是（B）(单选题)
18.支持价格相对于均衡价格来说比较（A）(单选题)
[D]无法判断
19.出现某种形式的黑市交易原因可能在于（B）(单选题)
[A]存在支持价格
[B]存在限制价格
[C]超额供给
[D]供求平衡
20.需求越缺乏弹性，既定的消费税中，消费者负担的比重（A）(单选题)
[D]无法判断
21.薄利多销适用于（B）(单选题)
[A]缺乏弹性
[B]富有弹性
[C]单位弹性
30.在一条无差异曲线上（D ）(单选题)
[A]消费X获得的总效用等于消费Y获得的总效用
[B]消费X获得的边际效用等于消费Y获得的边际效用
[C]曲线上任两点对应的消费品组合所能带来的边际效用相等
[D]曲线上任两点对应的消费品组合所能带来的总效用相等
31.根据基尼系数的大小，比较下列三个国家中哪一个国家的分配最为平均（A ）(单选题)
[A]甲国的基尼系数为0 1
[B]乙国的基尼系数为0 15
[C]丙国的基尼系数为0 2
[D]丁国的基尼系数为0 18
32.等产量曲线是指在这条曲线上的各点代表（ B）(单选题)
[A]为生产同等产量投入要素的各种组合比例是不能变化的
[B]投入要素的各种组合所能生产的产量都是相等的
[C]为生产同等产量投入要素的价格
正在加载中，请稍后...百度文库-信息提示
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
对不起，该文档已被删除，无法查看
15秒后，自动返回首页VDA6.3-2010中文版_甜梦文库
VDA6.3-2010中文版
德国汽车工业联合会 汽车制造业的质量管理 过程评审第 3 部分产品开发过程 / 批量生产 服务开发过程 / 提供服务VDA 第 6 卷 ， 第 3 部 分 第 2 次全新改版，2010 年 6 月 德国汽车工业联合会 质量管理中心过程评审产品开发过程 / 批量生产 服务开发过程 / 提供服务第 2 次全新改版，2010 年 6 月 德国汽车工业联合会（VDA）ISSN 10 年 6 月印刷 2010 年版权所有 德国汽车工业联合会（VDA） 质量管理中心（QMC） D-10117 柏林，Behren 大街 35 号 总承包： Henrich 印刷 + 媒体股份公司 D-60528 法兰克福/美茵河畔，Schwanheimer 大街 110 号 采用非氯漂白的环保纸张进行印刷前言 在由客户和供应商组成的整个过程链上，由于不断增加的要求，从而使得企业的质量管理 总是要面临新的、并且是越来越复杂的挑战。 由于对产品的要求越来越高，一方面对过程提出了稳定性方面的要求，另一方面也要求在 整个生产和供应链中进一步提高过程的可靠性。 由于从产品设计到投产的时间周期变的越来越短，从而要求企业的各个环节和部门在开展 工作的过程中进一步提高相互协调和同步的能力。这样一来，也就对组织，过程以及员工 相应提出了更高的要求。 为此，必须对企业的过程开展连续的监控以及改进。这样一来，一方面可以保证过程的可 靠性，另一方面，一旦出现偏差，也就能够借助合适的反馈反应机制，投产整改措施。 过程评审是实现过程监控的一种非常重要的工具。 正如下图所示，过程评审是“德国汽车工业联合会质量标准（VDA 6） ”战略的组成部分。 德国汽车工业联合会质量标准（VDA 6） VDA 6 VDA 6 第 1 部分 质 量 管 理 VDA 6 第 2 C 体 系 评 部分 审， 量产产 品 过程评审 量产产品年 / 服务 产品评审（物质和非物质） 质量管理 C 体系评 审，服务 VDA 6 第 4 部分 质量管理 C 体系评 审， 生产资 料 过程评审， 生产资料质量评审VDA 6 第 3 部分 VDA 6 第 5 部分VDA 6 第 7 部分一般基础整车制造商和供应商之间已经达成一致，应根据上述的文献开展评审工作。我们感谢所有参与编撰本文献的企业以及他们的员工。这些企业分别是： 奥迪股份公司，Ingolstadt 大陆股份公司，Ingolstadt 戴姆勒股份公司，斯图加特 Dr. Ing. h.c.F.保时捷股份公司，斯图加特 Harman Becker 汽车系统有限公司，Karlsbad Knorr 乘用车制动系统有限公司，慕尼黑 罗伯特博世有限公司，斯图加特 Rollax 有限责任合伙公司，Bad Salzuflen 大众股份公司，狼堡 ZF Sachs 股份公司，Schweinfurt 同样也感谢在编撰过程中提出意见建议，并促成我们实现改进及提高的企业或个人。柏林，2010 年 5 月德国汽车工业联合会（VDA）目录 前言 1 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 5 5.1 5.2 5.3 5.4 6 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.3 6.3.1页码 3 前言 应用注意事项 过程评审的应用范围 过程评审 C 潜力分析之间的区别 过程风险的识别（风险分析） 对评审人员的要求 评审人员的资质 评审人员的行为准则 评审过程 评审计划 评审委托 准备工作 评审的落实 评价 结果展示 后续工作及完成 潜力分析（过程要素 P1） 潜力分析的目的和意图 前提条件 准备工作 潜力分析的开展 评价 对潜力分析结果的评价 对物质类产品过程评审结果的评价 对各单独问题的评价 针对生产过程分析的子要素，开展评价及基本出发点 总体评价 对产品组及过程步骤的评价 针对服务过程评审结果的评价 对问题及过程要素的单独评价 7 8 8 9 9 11 11 12 13 14 16 19 24 27 29 32 35 35 35 35 36 37 37 39 39 40 41 42 43 436.3.2 6.3.3 7 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 9 9.1 9.2 9.3 10 10.1 10.2 10.3 11 12对评审结果的总体评价 评级 问卷目录的应用（过程要素 P2 C P7） 问卷目录 问卷目录概览 项目管理（P2） 产品和过程研发的规划（P3） 产品和过程研发的实现（P4） 供应商管理（P5） 批量生产（P6） 客户支持，客户满意度，服务（P7） 服务（PD） 评价表和一览表（示例） 物质类产品过程评审 服务过程评审 潜力分析 最佳实践/教训 供应商自陈报告示例 评价指导方针 知识储备库 概念定义 下载44 45 47 49 49 54 60 66 75 82 112 119 144 144 150 151 161 161 170 172 175 1761前言对经过考验的评审标准 VDA 6.3（1998 年版）进行了全面的改版。目的是对过程评审进行 重新编排、细化以及调整，使其适应汽车制造业变化了的要求。 对过程开展的分析的目的，是为了在工作流程以及它们之间的归口当中，发现存在的风险 以及薄弱环节。 对 A 部分（1998 年版）进行了全面的改版，并且增加了多个过程要素，包括潜力分析和项 目管理。对 B 部分（1998 年版）的内容进行了细化以及增补，目的是为了实现尽量高的可 辨别性。 对评价过程中的降级标准进行了内容方面的扩展。对涉及特殊产品和过程风险的问题进行 了标记（*-问题） ，将等级减少为 A，B 和 C 三个级别。 除了本 VDA 6.3 中的问题以外，还建议创建知识储备库，以便为涉及具体产品和过程的重 要问题，提供足够的论据支持。 针对具体的产品，其他评价方法（例如采用汽车制造业的 SPICE 开展的软件评审）同样也 有可能适用，因而可以被作为一种补充。针对环境保护和劳动保护，则没有具体提出问题， 这主要是因为在这两个方面，已经存在独立的监控体系，包括标准要求。 其他的目的包括考量发布的其他 VDA 文献，尤其是“新开发零部件成熟度保障”和“稳 定的生产过程” 。2 应用注意事项 2.1 过程评审的应用范围 在整个产品生命周期中，过程评审既可以应用于内部，也可以应用于外部。问卷目录的编 排，确保了其不仅适用于大型的集团企业，同样也适用于中小型企业。从插图 1 中可以了 解到，在供应链中，针对产品生命周期的理解及认识会随着阶段的不同而发生变化。发包定义和设计产 品/过程开发 供应商预选 潜力分析 产品/过程开 发的落实客户SOP批量生产 客户服务 （售后）组织收到委托报价过程 （合同评 审） 定义和设计产 品/过程开发发包供应商预选 潜力分析 产品/过程开 发的落实SOP批量生产 客户服务 （售后）供应商收到委托发包 SOP插图 1：供应链中产品生命周期的各个阶段 插图 2 展示了一种可能性，可以不受供应链中不同地位的影响，将过程要素的各个问题与 产品生命周期关联到一起。这里所示的内容可能会由于不同的企业而相互各有不同。收到委托报价过程（合 同评审） 定义和设计产 品/过程开发 供应商预选 潜力分析发包产品/过程开 发的落实SOP批量生产 客户服务 （售后）对问题进 行关联P1：潜力分析（新增内容） P2：项目管理（新增内容） P3：产品和过程开发的规划 P4：产品和过程开发的实现 P5：供应商管理 P6：过程分析 / 生产 P7：客户支持，客户满意度，服务 插图 2：过程要素同产品生命周期之间的相互关联2.2 过程评审 C 潜力分析之间的区别 从插图 2 上可以看到，在发包前可以开展一项潜力分析（P1） 。其目的是通过一次范围缩 小的过程评审，对具备量产交付资质的潜在供应商开展评价。由于涉及的是潜在供应商， 因此，评审需要以其他过程 / 产品为参考标准。但这类过程 / 产品应该与具体涉及的产 品之间有可比性。 2.3 过程风险的识别（风险分析） 在过程评审中，各个过程对产品施加的影响是至关重要的。因此，应从相应的产品风险的 交付开展观察。出于这一原因，在评审的准备阶段（同时请参见第 4.3 章节） ，就必须对过 程中潜在的风险进行识别，以便能够在过程评审的过程中对它们开展足够的评价。 一种识别潜在风险的方法是 Turtle 模型（插图 3）过程是使用哪些物质资料实现的？哪些岗位/部门/人员为过程提供支持？物质资源装备，装置过程支持培训，知识，技能，权限过程输入是什么？过程的成果应该是什么？输入 归口过程步骤PS2输出 归口过程是如何进行的？过程落实的效率如何？工作内容落实的规则：指令，流程，方法 性能指标效率插图 3：Turtle 模型首先描述的是哪方面的“输入”会通过过程被转化为“输出” 。对此，提出了如下的一些补 充性问题： - 过程是如何进行的？（工作内容） - 哪些岗位/部门/人员为过程提供支持？（过程支持） - 过程是使用哪些物质资料实现的？（物质资源） - 过程落实的效率如何？（效率） 在第二步中，针对提出的上述问题，将会识别潜在的风险。然后，就需要在评审中对这些 潜在风险开展评价，以确保它们可以被控制在适当的范围内。3 对评审人员的要求 3.1 评审人员的资质 评审结果的质量很大程度上受到评审人员资质的影响。评审人员的资质标准具体如下。 内部过程评审人员 开展内部过程评审，不涉及外部供应商/客户。 专业方面的前提条件 不仅要掌握质量管理方面的基础知识 （熟悉现行的标准以及规范） 同时还要了解具体的产 ， 品/过程。提交曾顺利通过 VDA 6.3 培训的相关证明。 工作经验 至少 3 年工业领域的工作经验，尤其是在汽车制造业领域的生产型企业，其中至少有 1 年 参与质量管理和/或过程管理方面工作的经验。 供应链上的过程评审人员 开展内部和外部过程评审，涉及外部供应商/客户。 专业方面的前提条件 不仅要掌握质量和过程管理方面的基础知识，同时还要了解具体的产品/过程。提交评审人 员资质证明（例如 EOQ 体系基础上的资质证明） 。提交曾顺利通过 VDA 6.3 培训的相关证 明。 工作经验 至少 5 年工业领域的工作经验，尤其是在汽车制造业领域的生产型企业，其中至少有 2 年 参与质量管理和/或过程管理方面工作的经验。3.2 评审人员的行为准则 l 过程评审人员必须在遵守法律，并且坚持诚实以及正直这两项原则的前提条件下，使 用自己所掌握的专业技能开展工作并对结果做出评价。 l 过程评审人员必须不断提高自己的专业能力，并且与所处专业领域内最新的发展始终 保持同步。 l 过程评审人员必须确保其行为在任何时间都不会影响到其所属组织的形象以及声誉。 l 过程评审人员不得接受与其劳动合同中的义务在利益方面有冲突的委托。 l 对于在开展工作过程中接触到的机密信息，过程评审人员有义务加以保密。而如果根 据法律规定，必须对机密信息进行披露的，则保密义务将不适用。 l 对于在开展工作中获得信息，过程评审人员不得出于个人或者任何第三方的利益，将 这些信息用于非法的目的。4 评审过程 在本章节，将针对外部和内部评审，描述评审的具体过程。以过程为导向的评审 评审 评审委托 程序 内部评审 外部评审（供应商） 潜力分析（供应商） 准备工作 具体落实 评价 结果展示 后续工作 和完成插图 4：评审过程 针对潜力分析的具体落实，详见第 5 章节中的描述。4.1 评审计划 评审 评审委托 程序 准备工作 具体落实 评价 结果展示 后续工作 和完成根据评审要求， 编 制评审计划针对新的要求，不断 调整评审计划输入： 评审要求 时间框架 评审人员配置 更新的评审计划 过去积累的经验过程步骤： 根据评审要求， 编制评审计划输出： 评审计划目的： 应根据优先顺序以及企业内部的要求，对评审加以规划。而为了达到目的，应安排具备资质 的评审人员。 责任： 由负责评审计划的人员编制一套适用于一段特定时间的评审计划。 描述： 由负责评审计划的人员确定评审要求，同时确定优先顺序。在此基础上，负责评审计划的人 员应与评审委托方， 以及在必要的情况下与被评审方进行协商， 在评审计划中确定如下的一 些事项： - 评审重点 - 评审的日历周 - 评审的具体天数 - 评审人员信息，尤其是熟悉过程的专业人员的信息 除了专业资质以及必要的独立性以外， 在选择评审人员的时候， 还需要考虑到他们的语言技 能以及对不同文化的了解。 对于涉及具体过程的问题，一旦它们超出了过程评审人员所掌握的知识范围，那么，就应该 安排一名熟悉过程的专业人员。 这位熟悉过程的专业人员无需具备 VDA 过程评审人员资质。 接下来，评审计划应由相关的管理层进行批准。方法 / 记录： 评审计划 输入： - 以事件为导向的评审要求 过程步骤： 针对新的要求， 不断调整评审 计划 输出： 更新的评审计划 更新的资源规划目的： 通过连续调整，使得评审计划始终处于更新状态。 责任： 负责评审计划的人员应不断对评审计划进行调整，并在资源规划过程中对此提供保障。 描述： 在生产环节中或者供应商那里发生的质量问题， 重新投产或者优先级别的降低都有可能随时 导致产生新的评审要求。 因此， 负责评审计划的人员必须在评审计划的有效期内确保这类额外的评审被纳入评审计划 中。此外，需要针对这些新的要求，对现有的资源进行调配。为此，负责评审计划的人员需 要更新目前的评审计划以及资源规划，并且与被评审组织以及评审委托方进行协商沟通。 管理层应参与到评审计划的更新过程中来。 方法 / 记录： 更新的评审计划4.2 评审委托 评审 评审委托 程序 准备工作 具体落实 评价 结果展示 后续工作 和完成与委托方沟通， 确 定初始状况编制评审委托输入： 评审的发起方 评审计划过程步骤： 与委托方沟通， 确定初始状况输出： - 评审委托目的： 将评审委托方的要求转化为一份带有具体描述的评审委托。 评审委托内容示例： l 确定/评价/放行状态 l 分析/风险评估 l 取得资质/推进/改进 l 对之前评审中确定的措施的效果进行检验 l 事态升级 责任： 由负责评审计划的人员（评审负责人）负责，同时由委托方提供支持描述： 在编制评审委托方面，评审人员必须了解具体的发起方。评审的发起方可以包括： 评审发起方 计划中的 新供应商 新的工艺技术 新的生产场地（搬迁） 要求（标准、客户以及法律法 规要求） 管理、核心以及支持性过程发 生过程变更 过程外包引起的变更 投产保障和过程验收 组织变更（公司改组，所有人 变更，...） 对量产以和组织的连续监控 没有达到目标标准 投诉/客户投诉 停产 事态升级 （例如 VDA 文献 “新 开发零部件成熟度保障”中的 红色，黄色） 最新评审计划要求的定期监控 持续改进过程 方法 / 记录： 以事件为 导向的 内部 外部 评审类型 过程评审 潜力分析 特殊评审（例如 技术复核）输入： 初始状况 评审的发起方过程步骤： 编制评审委托输出： - 评审委托目的： 编制一份评审委托，其中包括所有必要的信息，从而保证有组织的落实评审。 责任： 评审的委托方负责，由负责评审计划的人员提供支持 描述： 在评审委托中应考虑到以下的一些内容： - 评审的发起方/原因 参见前面的表格 - 评审的目的 评价，过程放行，确定状态等等 - 评审的类型 内部/外部评审，潜力分析，内部/外部特殊评审 - 评审地点 内部，外部 - 评审小组（暂定） 评审人员，熟悉过程的专业人员 - 委托方 负责评审计划的人员，管理层，负责零部件的人员 - 评审时间安排 希望的时间，评审持续时间，班次 - 评审日期 - 备注 背景信息 - 必要的文件资料 检验规范，合同，重要的约定，成本方面的法则，等等 - 历史信息 投诉，交付能力，项目状态 方法 / 记录： 评审委托表4.3 评审准备工作评审 评审委托 程序 编制检查表以及评 审计划表， 并且开展 组织方面的协调 准备工作 具体落实 评价 结果展示 后续工作 和完成确定评审小组收集信息界定过程并且确定 评审重点输入： 评审委托 过程相关文献资料过程步骤： 确定评审小组输出： - 评审小组目的： 组建一支合适的具备足够资质的评审小组。 责任： 由评审负责人*最终确定评审小组，并且组织评审。 * 此处所描述的人物也可以由其他企业内部的专门岗位负责落实。 描述： 在评审委托以及必要时，其他进一步信息的基础上，确定评审小组。在这里，评审计划中的 规划应被作为参考基础。 除了评审人员以及熟悉过程的专业人员个人的适任性以外（参见 3.2 章节的行为准则） ，还 要考虑到他们的评审资质，尤其是专业知识。在对针对具体过程提出的问题开展评价时，如 果这些问题超出了过程评审人员的知识范围，那么，就应该安排一名熟悉过程的专业人员。 这位熟悉过程的专业人员无需具备 VDA 过程评审人员资质。 方法 / 记录： 行为准则，评审委托输入： 评审委托 评审小组 信息过程步骤： 收集信息输出： 文件 收集的信息目的： 在界定以及规划方面，评审小组应负责获取所有相关必要的信息。 责任： 由评审小组负责，由委托方以及被评审的组织提供支持。 描述： 必须以适当的方式为评审收集信息，以便能够说明过程以及过程之间的相互作用和归口关 系。为此，应将以下的一些文献资料考虑在内： 组织机构图，工艺流程图，生产控制计划表（内部评审） ，故障模式和影响分析（内部评审） ， 标准，技术规范，具体客户的要求，目标方面的要求（例如 PPM） ，过程描述，质量控制卡， 评审结果，最近一次评审中确定的措施，交货质量结果（质量能力） ，投诉，布局，项目计 划表等等 方法 / 记录： ---输入： 评审委托 文件/收集的信息过程步骤：输出： 过程界线 过程步骤 评审重点界定过程， 并且确定评审重点 -目的： 对过程应加以界定，将其划分为适合评审的过程步骤，并且还要确定评审重点。 责任： 由评审小组负责 描述： 在过程界定方面，第一步首要定义过程的起点和终点。第二步，将把过程划分为过程步骤， 并且确保可以对这些步骤单独进行评价。在这里，必须唯一的关联责权关系，确保对通过评 审所取得的发现能够进行唯一的界定。 可以在现有文献资料（例如工艺流程图）的基础上，对过程进行划分，或者必须由评审小组 负责完成过程的划分。 对于所界定的过程，应在所收集的信息的基础上，确定过程风险。 评审人员应将对产品和过程影响最大的风险所在的部分确定为评审重点。在这里，Turtle 模 型就是一种用于识别潜在风险的有效工具。 根据具体的评审委托以及确定的潜在风险，可以采用如下的一些调查方法： è 工艺流程调查： 将沿着价值创造链开展评审。 假定各种过程输入已经就位， 而仅观察这些输入对过程链或者 过程链中接下来的生产加工的影响。 è 过程归口调查： 针对两个任务不同的过程步骤之间的归口，开展责权，联络沟通，传递（货物，信息）等方 面的调查。 也可以将上述的两种调查进行结合。 为了对制造过程进行界定，将根据过程步骤和/或产品组别对评审范围进行划分（参见插图 5） 。而一个产品组别可以包含一道或者多道过程步骤。一个定义 的输入通过一个定义的责权 产生一个定 义的输出 + 定义的动作行为 等等一个过程是将各道过程步骤串联起来产生的。插图 5：过程链示意图 在评审前 C 尤其是在外部评审前 C 应确保评审人员在评审过程中能够对所有相关的信息 进行访问。如果有其他人员要参与评审，则应进行协商沟通。限制条件应事先说明。输入： 评审委托 过程界线 过程步骤 评审重点过程步骤：输出： 评审计划表 检查表编制检查表以及评审计划表， 并且开展组织方面的协调 -目的： 在商定的评审委托的基础上，确定具体的检查表。 责任： 由评审小组负责 描述： 在所取得的认识以及企业自己的知识储备库的基础上，评审小组对 VDA 6.3 问卷目录中与 评价有关的最低要求进行必要的补充。 如果对一个现有的问题不能进行有效的关联，那么，也可以增加一条新的问题。当然，这样 会导致结果不再具有可比性。在这种情况下，必须对评价表进行相应的调整。 在评审计划表中，评审小组应与被评审的组织协商沟通，从而至少确定如下的一些事项： - 参与人员 - 评审人员的姓名 - 被评审的组织/职位 - 评审持续时间 -& 应相应考虑到每道评审步骤的纪录时间（例如：每评审一个小时的时 间中有 10 分钟的记录时间） - 过程步骤/产品组 在编制评审计划表时，应考虑到停产（中午休息等） ，外语技能，跨文化沟通，班次变更以 及交接时间等诸多因素。 可以在现场进行变更。 方法 / 记录： 评审计划表，检查表4.4 评审的落实 评审 评审委托 程序 准备工作 具体落实 评价 结果展示 后续工作 和完成评审启动会议， 对评审 目的和时间安排进行 沟通联络 输入： 被评审的组织（现场） 评审计划表 评审小组 专门的检查表根据计划， 在使用 检查表的情况下 开展评审 过程步骤：对于评审过程中发 现的严重不符合 项，启动紧急措施 输出： 更新的时间安排 联系人评审启动会议， 对评审目的和 时间安排进行沟通联络 -目的： 在评审启动会议上确定评审流程中的重要事项 责任： 由评审小组负责 描述： 将和被评审组织的管理层一起，召开评审启动会议，对评审目的，评审范围以及评审标准进 行说明。有评审负责人对评审计划表以及计划开展的评审活动进行简短的说明。 对时间安排进行审核，必要的情况下加以修正。另外，还将确定完成总结会议的召开时间。 可以由相关的负责人员，对被评审的单位/过程进行介绍。评审人员自我介绍并且说明自己 在评审过程中扮演的角色。应确定评审小组和被评审组织之间的联系人。 对报告流程以及应用的评价方法进行介绍。同时提示对取得的信息以及结果需要加以保密。 被评审组织确认评审小组所需的资源均到位（房间，打印机等等） 。对可能必须使用的个人 防护装备加以介绍说明。 方法 / 记录： ---输入： 检查表 时间安排 联系人 文件过程步骤： 根据计划， 在使用检查表的情 况下开展评审输出： 评审证明材料 评审记录目的： 在评审计划表的基础上，或者在现场对质量状况进行检查，同时收集相关的证明材料。 责任： 由评审小组负责 描述： 评审人员应开展分析， 确定被评审的区域是否在实践中落实了相关组织的规定， 标准的要求， 客户的要求以及法律法规的要求。 具体应按照时间顺序， 对过程从头至尾的各项活动开展调 查。在此过程中，应使用问卷目录以及为该过程专门编制的检查表。另外，在调查过程中评 审人员还可以自由提问（参见 7.1 章节：评审金字塔） 。 在具体的事例以及证明材料的基础上，评审人员应对过程的能力以及有效性开展询问调查。 一般情况下，谈话应从普通问题开始，然后过渡到具体的细节问题。 评审人员应采取抽样的形式， 察看相关的文件以及记录， 从而确认在产品和过程中相关的要 求和规范是否得到了落实。对于与结果有关的发现，应记录在案。 应通过询问的形式，对现场的员工开展评审。对于他们的资质，应通过察看质量管理记录的 方法，加以验证。 对于评审中的不符合项，应直接在现场与相关的人员进行沟通。 必要时，评审小组应定期碰头，以便相互交换信息，对评审进度进行评价，并在必要的情况 下重新为小组成员分配任务。 在时间进度方面，评审小组应定期对评审计划表进行验证。如果需要，应和被评审组织协商 沟通，以便对评审计划表进行变更。 评审中断 对于下述的事由，评审小组可以决定中断评审： - 在评审过程中必要的信息被拒绝提供 - 明显触犯法律法规 - 评审人员受到蓄意干扰 - 虽然事先进行了协商，但仍然被拒绝进入与评审有关的区域 - 被评审组织的评审准备工作严重不足 - 提供了明显失实的信息 如果中断评审，则必须说明原因。对于在中断前的评审过程获得的发现，应做好记录。 应由负责评审的组织决定是否重新评审。方法 / 记录： 第 8 章节 C 问卷目录 知识储备库，检查表 过程步骤： 输出： 启动的整改措施输入： 评审证明材料 记录 不符合项报告对于评审过程中发现的严重 不符合项，启动紧急措施目的： 对于严重的不符合项（客户投诉，抛锚，功能失效，设计安全的零部件，关键特征等） ，防 止故障被进一步传递。 责任： 一旦出现严重的不符合项，则评审小组应要求启动紧急措施 描述： 对于风险巨大的事项，应立即通知被评审组织，以方便其确定合适的紧急措施。 一旦出现严重的不符合项，则被评审的组织应定义紧急措施，并且在评审过程中，就应开始 紧急措施的落实工作。对此，需要加以确认。 方法 / 记录： ---4.5 评价 评审 评审委托 程序 准备工作 具体落实 评价 结果展示 后续工作 和完成根据评价模板开展 评价就是否开展后续评 审做出决定输入： 评审中的发现 评价模板 检查表中的各个具体问题过程步骤： 根据评价模板开展评价输出： 评审中发现 定量评价目的： 通过定量评价，就可以对被评价过程的质量能力状况加以了解。应确保评审结果的可比性。 同时，出于持续改进的目的，应在之前的评审的基础上，确定此次评审中出现的变化。 责任： 由评价负责人，评价小组负责 描述： 在评审过程中所取得的发现的基础上， 评审小组应根据第 6 章节所描述的评价方法， 对各个 问题开展评价。评价的评判基础是是否满足相关的要求以及是否解决了存在的风险。 如果有任何问题没有被评价，那么，必须对此说明理由。 在对各具体问题的评价的基础上，汇总获得对本次评审的总体评价。 方法 / 记录： 评价表 C 第 9 章节 评价指导方针 C 第 10 章节输入： 评审的评价 分级 不符合项报告过程步骤：输出： 决定是否有必要开展后 续评价就是否开展后续评审做出 决定目的： 通过定量评价，就可以对被评价过程的质量能力状况加以了解。应确保评审结果的可比性。 同时，出于持续改进的目的，应在之前的评审的基础上，确定此次评审中出现的变化。 责任： 由评价负责人，评价小组负责 描述： 被评审组织必须确定在哪些情况下需要进行后续评审。后续评审的评判标准包括： - 没有达到某个定义的完成等级 - 关键过程存在风险 - 没有满足一个或者多个带星号的问题中的要求（*） 分） （0 - 潜力分析过程中亮红灯 后续评审应在一个确定的时间范围内落实。在该时间段内，被评审组织应启动措施，有效的 整改不符合项。 在后续评审中，不能仅仅对在之前的评审中发现的不符合项的整改效果进行检验。 方法 / 记录： 评价报告4.6 结果展示 评审 评审委托 程序 准备工作 具体落实 评价 结果展示 后续工作 和完成召开完成总结会议编制评审报告批准评审报告输入： 评审发现 证明 对察看的文件所做的记录过程步骤： 召开完成总结会议输出： 以评审委托内容为重点，出具 报告 针对质量能力的结论/说明 如果有必要的话，决定开展后 续评审目的： 在文成总结会议上，将向被评审方或其负责人通报具体开展的评审，汇报的重点内容包括： - 告知评审结果和评审中的发现 - 对不清楚的事项加以澄清 - 确定接下来的安排，例如解决评审中发现的问题的时间表；必要时，通知被评审方需要 开展后续评审 - 落实措施的动机 责任： 由评价负责人，评价小组负责 描述： 完成总结会议需要落实的准备工作包括： - 根据评审计划表邀请参加会议的人员 - 为所有参加会议的人员安排场地 / 确保演示工具到位 - 展示评审结果 完成总结会议的内容应包括： - 展示评审结果 - 针对启动的紧急措施，说明具体的组织安排方面的状态 - 确定接下来的步骤 - 确定评审报告的分发人 - 对在企业内部进一步传递数据达成一致 - 由被评审单位的管理层发表总结致词方法 / 记录： --输入： 对正面的/负面的观察所做 的记录 对察看的文件所做的记录 参加评审的人员 过程步骤： 编制评审报告 输出： 评审报告目的： 评审报告是一份针对评审的精确且明确的汇总记录。 责任： 由评价负责人，评价小组负责 描述： 由评审小组共同编制评审报告。 评审报告的内容应包括： - 首页 - 对于所察看的文件，在评审过程中取得的发现 - 对评价模板的说明 - 必要的过程描述。 首页上应包含如下的一些内容： - 评审方法 - 作为基础的内部和外部要求 - 被评审单位和被评审过程，产品和被检验客户要求的相关信息 - 评审结果 - 总结性的评价 - 必须说明：重点的不符合项以及有必要采取措施 - 可以说明：正面的发现以及潜在的改进事项 - 措施落实的时间安排 评审报告中还可以包含其它在完成总结会议上说明的在评审过程中取得的发现。 方法 / 记录： 评审报告表单输入： 评审报告过程步骤： 批准评审报告输出： 批准评审报告目的： 签署评审报告的目的是： 对于内部评审： 由评审负责人签名，批准评审报告并且确认其有效性。 对于供应商评审： 由评审负责人签名，批准评审报告并且确认其有效性。在分发前，还需要由供应商签署评审 报告。 提示：通过上述的签名，各签署方将确认评审记录都是正确的。 责任： 由评价负责人负责 描述： --方法 / 记录： 评审报告表单4.7 后续工作及完成 评审 评审委托 程序 准备工作 具体落实 评价 结果展示 后续工作 和完成由被评审组织确定整改 措施，包括整改时间表 和责权关系评审负责人检查 措施的可行性，并 且调解不同意见检验措施的效 果并结束评审输入： 批准的评审报告过程步骤：输出： 措施计划表， 内容包括事 由， 时间安排以及责权关 系由被评审组织确定整改措施， 包括整改时间表和责权关系目的： 针对评审中的发现，应在合适的框架条件下，确定事由，措施，责权关系以及时间安排，以 确保落实。 责任： 由被评审的组织单位负责 描述： 措施计划表应在与评审人员约定的时间范围内编制完成。 其内容应包括各类措施以及相关的 责权关系和完成时间表，以确保能够一劳永逸的解决在过程中发现的不符合项。 方法 / 记录： 表单 / 改进计划 / 措施计划表输入： -过程步骤：输出： 措施计划表（经过审核）措施计划表， 内容包括事 评审负责人检查措施的可行 由， 时间安排以及责权关 性， 并且提出其中有矛盾的地 系 方目的： 确认措施计划表的可行性 责任： 由评审人员负责 描述： 评审人员应检验措施计划表的可行性， 并且估计其中的措施在多大程度上能够解决不符合项 （文件审核） 。在这里，应重点关注启动的措施的可持续性，以避免不符合项出现反复。 尽管评审人员会对措施的可行性进行审核， 但被评审组织仍然必须自行对所落实的措施的效 果负责。 对于模糊不清， 有矛盾的地方， 评审人员应要求对计划表进行改正。 如果没有取得任何反馈， 那么，评审人员可以启动相应的事态升级程序。 提示： 尤其是在供应商评审过程中（第二方供应商评审） ，一旦发生没有编制措施计划表，编制措 施计划表的要求被拒绝，或者措施计划表不具备可行性等情况，那么，就应该启动事态升级 程序。当然，应事先在评审前，将事态升级程序作为合同的组成部分，与供应商进行约定。 方法 / 记录： 措施计划表输入： 经过审核的措施计划表过程步骤： 检验措施的效果并结束评审输出： 整改措施 委托后续评审 改进了的过程 没有缺陷的产品目的： 落实措施，并且检验措施的效果。 责任： 被评审组织单位负责：落实措施 负责过程的人员负责：检验措施的效果 描述： 被评审组织单位应负责措施的落实，而相关负责过程的人员则应对措施的落实情况开展监 控。除此以外，负责过程的人员还需要检验约定措施的具体落实效果。 负责过程的人员应在措施计划表中记录下一条带有日期的附注， 从而确认所启动的措施的效 果。 负责过程的人员将把措施效果的检验结果通报给评审人员以及被监控的组织单位。 一旦措施的效果没有得到确认，那么，就可以采取如下的后续措施： - 事态升级程序 - 定义进一步的措施 - 对问题开展分析 - 后续评审 方法 / 记录： 验证时，可以采用如下的一些方法： - 抽样检验 - 产品评审 - 过程评审 - 机器和过程能力检验 - 中间状态 / 进度 - 在措施落实的前后观察各项指标的变化（ppm 统计，目标的落实情况，投诉的变化）5 潜力分析（P1） 5.1 潜力分析的目的和意图 潜力分析作为决定是否发包的准备工作，其作用是对新的不了解的供应商（申请方） ，生产 基地和工艺技术开展评价，必要时，还可能需要对申请方的研发和过程潜力开展评价。潜 力分析涉及的是由采购部门特别指定的零部件以及特别指定的过程。而评价的内容则包括 供应商加工制造相类似产品的经验，以及实现产品和过程的潜力。 在潜力分析之前，应开展一项采购市场分析，以便限定需要开展的潜力分析的数量。 潜力分析的结果可以触发以下的一些决定： - 暂时批准项目 - 一定时间内的针对具体产品组的批准 - 批准交付一定数量的产品 / 批准小批量生产 即使潜力分析的评价结果是正面的，也并不一定就代表肯定会决定发包。然后，一旦潜力 分析的评价结果是负面的，那么，就肯定不会发包。 5.2 前提条件 由于供应商到发包前为止在具体的客户要求方面尚没有任何经验，因此，可以通过对一道 类似的过程（必要情况下可以是构成竞争的产品）开展评价，编制一份针对质量能力的预 测。由于在询价和报价阶段客户和申请方（潜在的供应商）之间尚不存在合同契约关系， 因此，应至少就如下的一些事项进行约定： l 保密 l 访问权限 l 将结果透露给第三方 5.3 准备工作 在潜力评价的准备工作中，信息的采集至关重要。 而信息采集的一个重要组成部分就是要求供应商提交自陈报告以及开展内部调研。供应商自陈报告的内容可以是： 一般的供应商信息（所在地，法律形式，规模） ，报价方针对当前的交货计划提交的一般信 息，由第三方对质量能力的评级和/或针对内部价值创造过程的自我评审，下级供应商，模 具供应商，合资企业的发展，合作伙伴/知识技能，项目管理中研发部门核心能力的相互合 作，产品研发所采用的方法，构架体系，创新，实验室装备，检验用装备，实验设计/原型 件制造，专利等等。 参见附录中供应商自陈报告示例。 5.4 潜力分析的开展 在下面的图表中，描述了潜力分析的过程。在潜力分析 P1 过程中需要评价的问题都是从 过程要素 P2 C P7 中选出的问题。对应的问题一览表请参见第 8 章节。 对于潜力分析，需要开展单独的评价。这时因为，潜力分析的目的并不是要进行量化的评 级，而是更多的希望得出“合适”或者“不合适”的判断。 P1 潜力分析说明初始状况并 对委托内容进行 界定 要求供应商提交 自陈报告，并加 以评价发包汇总模块化的问 卷目录确定评审小组现场视察风险评价说明为资质升级 所提供的资源不了解的供应商 不了解的生产基地 不了解的工艺技术给供应商的反馈 （收集补充信息）在知识储备库的 基础上编制具体 的问题（产品和 过程要求）或者 设计任务书组建一支由专家 组成的小组，这 些专家应来自以 下的一些领域： ? 质量 ? 研发 ? 采购 ? 物流? 在一道（其他 预测/推荐/否决 客户的）类似的 过程或者产品的 基础上，对过程 开展评价 ? 出具报告（包 括评审中的发现 以及不符合项） ? 展示结果 ? 信号灯确保内部资源的 供应（客户） ? 例如纳入供应 商发展计划评审人员负责的工 作结束6 评价 6.1 对潜力分析结果的评价 针对每个问题，应根据相关的要求以及存在的风险一贯的落实情况，开展具体的评价。作 为参考基础，应对另一种使用类似的过程加工制造的类似的产品，开展在同等规模的量产 条件下的评审。 对于没有评价的问题，必须说明原因（最多 3 个没有评价的问题） 。在这里需要注意的是， 在这种情况下，评审结果可能将不再具备任何可比性。 针对潜力分析的每一个问题，应根据相关的要求以及存在的风险的一贯落实情况，开展具 体的评价。评价应采用信号灯系统，具体评价结果为“红灯”“黄灯”或者“绿灯” ， 。 对各个问题的评价 问题所涉及的要求没有被满足 问题所涉及的要求有条件的被满足（在对产品不构成风险的情况下） 问题所涉及的要求得到了满足 对于评价结果为“红灯”或者“黄灯”的问题，应说明具体的不符合项。 将各个问题的评价结果相加，就可以得到最终的评级。最终评级采用的也是信号灯系统。 评级 被禁止的供应商 需要加以控制的供应商 放行的供应商 红灯：被禁止的供应商（申请方） 对于询价的项目，所涉及的零部件或者产品组，将不得发包（任命为合格供应商） 。 超过 14 盏 最多 14 盏 最多 7 盏 根据问卷目录做出的评价 黄灯 红灯 一旦有任何一个问题 被判定为红灯 没有 没有黄灯：需要加以控制的供应商（申请方） 可以发包（任命为合格供应商） ，但需要绑定一定的条件： 旨在最小化风险的条件可以是： - 限定产量（小批量） - 限定产品 - 将询价量限定为其中的一部分 - 供应商（申请方）将取得一份试生产委托，以便证明自己的能力 - 供应商（申请方）将被纳入一套供应商发展计划 - 由供应商开发团队负责专门的管理，对项目进展开展连续监控 提示：上述条件应在相关负责的质量和采购部门之间协商确定。 绿灯：放行的供应商（申请方） 对于询价的项目， 所涉及的零部件或者产品组， 客户将无条件的发包 （任命为合格供应商） 。 针对在生产基地审核基础上的质量能力验证，必须在具体的客户要求和过程，或者客户提 供的具体产品的基础上，通过在研发或者量产过程中开展一次过程评审来加以实现。6.2 对物质类产品过程评审结果的评价 6.2.1 对各单独问题的评价 针对每个问题，应根据相关的要求以及存在的风险一贯的落实情况，开展具体的评价。每 个问题的评价得分可以分别是 0 分，4 分，6 分，8 分或者 10 分。在这里，验证要求的落 实情况将被作为打分的评判依据。 分值 10 8 6 4 0 针对各个要求具体落实情况的评价 要求完全得到落实 要求基本上得到落实；只有极轻微的不符合情况* 要求部分得到落实；存在一定程度的不符合情况 要求落实不够；存在严重的不符合情况 要求没有得到落实*) 所谓 “基本上” 指的是所有相关的要求在超过大约四分之三的实际应用情况中都被证 ， 明得到了有效的落实，并且不存在任何特定的风险。 如果有任何问题没有被评价，则必须对不评价的理由进行说明。对于每一个被评价的过程 要素，必须有至少三分之二的问题得到评价。为了确保评价结果可比性，应对问卷目录中 的所有问题进行评价。 对于在过去的评审中已经反复出现过的不符合项，可以在打分时对具体的问题进行降级。 涉及特殊产品和过程风险的问题（*-问题） ： 在过程要素中，应将涉及特殊产品和过程风险的问题标记为星号问题（*-问题） 。对于此类 问题，一旦出现不符合项，则应将其评定为非常严重的不符合项。因为在这里，存在过程 不可靠或者产品可能发生失效的风险。 某个具体的过程要素的落实程度 EE 的计算方法如下： EE[%] = 各相关问题的实际得分总和 各相关问题可能的最高分的总和 %6.2.2 针对生产过程分析的子要素，开展评价及基本出发点 评审人员将根据如下的一些子要素，对过程要素 P6“生产过程分析”开展分析和评价： EU1 过程输入 EU2 工作内容/过程流程 EU3 过程支持 EU4 物质资源 EU5 效率 EU6 过程成果/输出 EU7 零部件搬运 （没有单独的问题， 而是来自在对 EU1-EU6 进行评审时所发现的问题） 作为对过程分析的补充，还应对过程的一般前提条件开展评价。而如果这些一般前提条件 不具备的话，那么，相关过程的功能以及效率也就无从谈起。 过程应满足如下的一些框架条件（同时请参见 VDA 第 12 卷过程导向） ： 1. 针对某个过程，必须有一名相关的负责人（对过程负责） 2. 必须在考虑到客户要求的前提下，以目标为导向组织安排过程 3. 应将重要的信息（例如质量，问题，...）及时并且全面的提供给必要的人员 4. 应相应识别过程中的风险并且加以考虑（风险导向） 针对基本出发点，不会定义单独的问题，而是会在过程要素 P2 C P7 中发现一些问题，并 在它们的基础上，获得针对基本出发点的评价（为此，请同时参见第 8.1 章节中的关联） 。6.2.3总体评价针对物质类产品的过程 项目管理（P2） 产品和过程研发的规划（P3） 产品和过程研发的实现（P4） 供应商管理（P5） 生产过程分析（P6） 客户支持，客户满意度，服务（P7） SOP 前 ED 的落实程度（参见第 1 版 A 部分）的计算方法如下：SOP 或者 SOP 以后的落实程度 EP（参见第 1 版 B 部分）的计算方法如下：过程评审的总体落实程度 EG 的计算方法如下：总体落实程度： 评级 落实程度 EG [%] 评级说明 具备质量能力 有条件的具备质量能力 不具备质量能力降级规则 应应用以下的分级规则，并且在评审报告中加以记录。 在落实程度 EG ≥ 90%的情况下，仍然将级别从 A 降至 B 的理由： l P2-P7 中至少有一个过程要素或者过程步骤 E1-En 被评价为落实程度& 80% l P6 的子要素，例如过程输入，工作内容，过程支持，物质资源，效率，过程成果，零 部件搬运的落实程度被评价为& 80% l 至少有一个星号问题的评分为 4 分 l 过程评审中至少有一个问题的评分为 0 分 l 对基本出发点， 例如过程责权关系， 目标导向， 联络沟通以及风险导向的评价为& 70% 在落实程度 EG ≥ 80%的情况下，仍然将级别评定为 C 的理由： l P2-P7 中至少有一个过程要素或者过程步骤 E1-En 被评价为落实程度& 70% l P6 的子要素，例如过程输入，工作内容，过程支持，物质资源，效率，过程成果，零 部件搬运的落实程度被评价为& 70% l 至少有一个星号问题的评分为 0 分 在中间步骤中，对于评价表中的计算结果，将首先对它们采取数学取整，然后才会继续使 用。因此，总体落实程度和各单项落实程度都是在整数的基础上判定的。 6.2.4 对产品组及过程步骤的评价 必要时，可以将对质量能力的总体评价划分为产品组和过程步骤。这种方法主要用于整车 制造商对其供应商的质量能力进行评级。为此，供应商将会获得基于产品组的有条件的交 货许可。而具体涉及的产品组则将通过一道或者多到必须的过程步骤加以定义。产品组 挤出和冲压件 注塑件 控制单元可能的过程步骤： 冲压，拉伸，弯折 喷塑 装备 软焊 电镀涂层 涂装 安装 功能检验 涂装提示：为了对过程步骤开展评价，应在相应的企业内部知识储备库中补充相关的过程要求 （参见附录中的示例） 。 在评价表中（参见第 9 章节，评价表和一览表） ，应将相应的过程步骤与待评价的产品组进 行关联。而生产过程分析环节产品组的落实程度 EPG（过程要素 P6）则是在被评价过程步 骤（E1-EN）的落实程度的基础上，计算数学平均数得出的。 E 过程步骤 1 + E 过程步骤 2 + ... + E 过程步骤 n 被评价过程步骤的数量 针对量产过程各产品组的总体落实程度 EPN 而言（参见第 1 版 B 部分） ，它的计算方法是 对落实程度 ELM，EPG，EK（过程要素 P5，P6，P7）取数学平均数。 6.3 针对服务过程评审结果的评价 6.3.1 对问题和过程要素的单独评价 针对每个问题，应根据相关的要求以及存在的风险一贯的落实情况，开展具体的评价。每 个问题的评价得分可以分别是 0 分，4 分，6 分，8 分或者 10 分。在这里，验证要求的落 实情况将被作为打分的评判依据。 分值 10 8 6 4 0 针对各个要求具体落实情况的评价 要求完全得到落实 要求基本上得到落实；只有极轻微的不符合情况* 要求部分得到落实；存在一定程度的不符合情况 要求落实不够；存在严重的不符合情况 要求没有得到落实*) 所谓 “基本上” 指的是所有相关的要求在超过大约四分之三的实际应用情况中都被证 ， 明得到了有效的落实，并且不存在任何特定的风险。某个具体的过程要素的落实程度 EE 的计算方法如下： EE[%] = 各相关问题的实际得分总和 各相关问题可能的最高分的总和 6.3.2 对评审结果的总体评价 将对以下的一些要素分别开展评价： 服务过程 规划（D1） 外部服务（D2） 服务过程（D3） 客户满意度/客户支持（D4） 在服务过程这一要素中，由于不同的服务组别的过程步骤均互不相同，因此，在计算总体 落实程度 EP 前，针对具体的服务组别，必须对过程步骤进行汇总（平均数 EPG） 。 这样做也是为了确保所有要素获得均一的权重分配。 在这里，在服务过程这一要素中，由于具体选定的过程步骤不同，因此，对于各个服务组 别，所计算得出的落实等级也会不同。 每个产品组中所有过程步骤的平均数 EPG 的计算方法如下： EPG[%] = E1 + E2 + ... + En 被评价的过程步骤的数量 过程评审的总体落实程度 EG 的计算方法如下： EG[%] = EDE + EZ + EPG + EK 被评价的过程步骤的数量 % % %作为对上述过程评价的补充，还可以在服务过程这一要素的框架范围内，对子要素进行单 独展示和评价。 这些具体的服务包括： EU1 [%] 人力资源/资质 EU2 [%] 服务的提供 EU3 [%] 联络沟通/标记/信息/数据流 EU4 [%] 排除故障/持续改进 通过对多个过程步骤开展评价，可以了解它们各自与质量管理体系之间的归口，继而发现 存在的缺陷及不符合项。除此以外，它们也对总体评价有一定的影响（参见降级规则） 6.3.3 评级 总体落实程度： 评级 落实程度 EG [%] 评级说明 具备质量能力 有条件的具备质量能力 不具备质量能力 降级规则： 在落实程度 EG ≥ 90%的情况下，仍然将级别从 A 降至 B 的理由： l 一个或者多个过程要素 D1-D4 或者过程步骤被评价为落实程度& 80% l 子要素的落实程度：服务的提供，联络沟通，标记，数据流，故障分析，整改，持续 改进过程& 80% l 过程评审中至少有一个问题的评分为 0 分 在落实程度 EG ≥ 80%的情况下，仍然将级别评定为 C 的理由： l 一个或者多个过程要素 D1-D4 或者过程步骤被评价为落实程度& 70% l 子要素的落实程度：服务的提供，联络沟通，标记，数据流，故障分析，整改，持续 改进过程& 70%应由评审小组具体应用降级规则。 所应用的降级规则应被记录到评审报告当中。 在中间步骤中，对于评价表中的计算结果，将首先对它们采取数学取整，然后才会继续使 用。因此，总体落实程度和各单项落实程度都是在整数的基础上判定的。7 问卷目录的应用（过程要素 P2 C P7） 此处的问卷目录是评审人员的参考基础。根据产品在其生命周期中具体所处的阶段（插图 2 C 第 2.1 章节） ，评审人员将为评审挑选出相关的过程要素。在考虑到识别的产品/过程风 险的情况下，可以将进一步的特定要求与问题进行关联。 问题既可以应用于物质类产品的过程，也可以应用与辅助材料。 问卷目录的结构： 针对过程要素的问题的具体编排如下： - 问题 - 最低要求 / 与评价的相关性 - 根据具体的产品风险，可能存在的要求和证明方面的示例 - 注意事项 针对对于具体的产品/过程可能非常重要的方面，通过上文所述的可能存在的示例，将可以 获得相关的提示。而与之相关的问题点则需要根据具体的产品/过程进行选择，必要时加以 补充，分析以及评价。在这里，列举的事例应提供相关可能的证明，而对这些证明，则应 根据具体的产品风险加以适当的描述。 不过，只会根据最低要求 / 与评价的相关性开展评价。 对于评审人员而言，评审由两部分相互独立的步骤组成： 1. 应在闭环体系中，为评价选定具体的问题。这些问题必须由评审人员单单在其发现的 基础上给与答复。 2. 为了取得针对各个要求/问题的答复，应在布置的准备工作的基础上，由评审人员在不 能回答的问题的基础上，就具体相关的方面提出识别到的风险。评审人员个人闭环选 定的问题中 sc hlosse ne 的要求是否得 Frage erfüll ? 到落实？ t Ja // Nein 是 否评价问题 由评审人员单独评价没有得到答复的问题 O ffene Frage 11没有得到答复的问题 O ffene Frage 33没有得到答复的问题 O ffene Frage 44评审人员现场 开展对话评审人员个人没有得到答复的问题 2现场的评审问题 没有得到答复的问题闭环选定的问题中的要求是 评价问题 否得到落实？ 由评审人员单独评价 是 / 否 没有 得到 答复 的问 题1 没有 得到 答复 的问 题2 没有 得到 答复 的问 题3 没有 得到 答复 的问 题4 现场的评审问题 没有得到答复的问题评审人员现场开展对话插图：评审金字塔 针对产品和过程， 对过程要素 P3 和 P4 进行了汇总， 以方便中小型企业具体应用。 必要时， 也可以将这两个过程要素细分为一个单独针对产品规划和过程规划的评价，或者单独针对 产品开发和过程开发的评价，并单独加以评价。 如果需要将过程要素 6 生产划分为多个过程步骤，那么，应对每个过程步骤加以命名，并 且单独评价。 除了本 VDA 6.3 中的问题以外，还建议创建知识储备库，以便为涉及具体产品和过程的风 险，提供足够的实例例证。而对于具体的过程而言，来自知识储备库的经验也是对涉及评 价的相关内容的一种补充。 在第 2.3 章节所述的风险分析的基础上，应将识别到的风险与现有的问卷目录相互进行调 整，并且将它们包含到现有的问题当中去。如果不能与任何现有的问题进行关联的话，那 么，同样也可以选择提出一个新的问题。当然，这样会导致结果可能不再具有可比性。在 这种情况下，必须对评价表进行相应的调整，并且在评审报告的首页上对此提请注意。8 问卷目录 8.1 问卷目录概览 潜力分析** P2 项目管理 是否建立了项目组织机构 （项目管理） 并且为项目管理以及团队成员确 ， 定了各自的任务以及权限？ 是否为落实项目规划了必要的资源，相关的资源是否已经到位，并且说 明了变更情况？ 是否已经编制了一份项目计划表，并且与客户进行了协商沟通？ 项目管理机构是否可以在项目进行过程中提供可靠的变更管理？ 组织内部以及客户那里相关负责的人员是否已经被纳入变更管理？ 是否为项目编制了一份质量管理计划表，该计划表是否得到落实，其落 实情况是否被定期监控？ 是否建立了事态升级程序，该程序是否得到有效的落实？ 零部件搬运 基本出发点*** 过程责权关系 目标导向 联络沟通 风险导向P3产品和过程研发的规划 针对具体产品和过程的要求是否已经到位？ 在为产品和过程确定的要求的基础上，是否从总体上对可加工性开展了 评价？ 是否为产品和过程研发编制了相关的计划表？ 针对产品和过程研发，是否考虑到了所需的资源？ 针对采购对象，是否编制了相关的质量管理计划表？潜力分析** P4 产品和过程研发的实现 是否编制了产品故障模式和影响分析/过程故障模式和影响分析， 并在项 目进行过程中进行了更新，同时确定了整改措施？ 产品和过程研发计划表中确定的事项是否得到落实？ 人力资源是否到位并且具备资质？ 基础设施是否到位并且适用？ 针对各个具体的阶段，是否在要求的基础上取得了必要的能力证明以及 批准？ 是否针对各个具体的阶段应用了生产控制计划表，是否在这些计划表的 基础上编制了具体的生产和检验文件？ 是否在量产条件下开展了试生产，以便获得批量生产放行？ 采购方面的计划任务是否得到有效的落实？ 为了为正式投产提供保障，是否对项目交接开展了控制管理？ P5 供应商管理 是否只和获得批准且具备质量能力的供应商开展合作？ 在供应链上是否考虑到了客户要求？ 是否与供应商就交货能力约定了目标，并且加以了落实？ 针对采购对象，是否获得了必要的审批？ 针对采购对象约定的质量是否得到保障？ 是否按实际需要对进厂的货物进行了储存？ 针对各具体的任务，相关的人员是否具备资质，是否定义了责权关系？零部件搬运基本出发点*** 过程责权关系 目标导向 联络沟通 风险导向潜力分析** P6 过程分析 / 生产 什么是过程的输入？过程输入（Input） 是否在研发和批量生产之间进行了项目交接？ 在约定的时间， 所需数量/加工批量的原材料是否能够被送至指定的仓库 /工位？ 是否按照实际需要对原材料进行了仓储， 所使用的运输工具/包装设备是 否与原材料的特殊特性相互适应？ 必要的标记 / 记录 / 放行是否到位，并且相应与原材料进行了关联？ 在量产过程中，是否对产品或者过程变更开展了跟踪和记录？ 所有生产过程是否受控？工艺流程 在生产控制计划表的基础上，是否在具体的生产和检验文件中完整的说 明了所有相关信息？ 对生产工艺流程是否进行了放行，并且对设置数据进行了采集？ 使用的生产设备是否可以满足客户对具体产品提出的要求？ 在生产环节是否对特殊的特征进行了控制管理？ 对于报废零部件、返工零部件以及设置用零部件，是否单独放置并且相 应加以了标记？ 是否采取了措施， 防止在材料/零部件流转的过程中， 发生混合/搞错的情 况零部件搬运基本出发点*** 过程责权关系 目标导向 联络沟通 风险导向潜力分析** 哪些岗位为过程提供支持？人力资源 在监控产品/过程质量方面，是否将相关的责权和权限委托给了员工？ 员工是否有适合完成委托的任务，其资质是否始终有效？ 是否编制了人力资源安排计划表？ 通过哪些资源落实了过程？物质资源？ 生产设备/工具的维护及保养是否受控？ 通过使用的测量和检验装置，是否能够有效地监控质量要求？ 加工工位以及检验工位是否满足具体的要求？ 是否根据要求，正确的存放工具，装置和检验工具？ 过程落实的效率如何？效率，效能，避免浪费 针对产品和过程是否制定了目标要求？ 对收集的质量和过程数据是否可以开展评价？ 一旦与产品和过程要求不符，是否对原因进行了分析，并且检验了整改 措施的有效性？ 对过程和产品是否定期开展评审？ 过程应取得怎样的成果？过程成果（Output） 在产品和过程方面，是否满足了客户要求？零部件搬运基本出发点*** 过程责权关系 目标导向 联络沟通 风险导向潜力分析** 产量/生产批量是否是根据需要确定的， 并且被以适当的方式提供给接下 来的过程步骤？ 是否根据实际需要对产品/零部件进行了仓储， 所使用的运输工具/包装设 备是否与产品/零部件的特殊特性相互适应？ 对必要的记录 / 放行是否进行了管理，并且相应开展了存档？ 客户支持 / 客户满意度 / 服务 客户在质量管理体系， （交付时） 产品 和过程方面的要求是否得到满足？ 是否对客户支持提供了必要的保障？ 是否为零部件供应提供了必要的保障？ 一旦与质量要求不相符，是否开展了故障分析，并且有效的落实了整改 措施？ 是否设计了一个能够有效的开展受损部件分析的过程？ 针对各具体的任务，相关的人员是否具备资质，是否定义了责权关系？ 说明： 颜色标记：星号问题 ** 问卷目录中至少应在潜力分析（P1）的范围内进行评审的问题 *** 具体说明请参见第 6.2.2 章节零部件搬运基本出发点*** 过程责权关系 目标导向 联络沟通 风险导向8.2 项目管理（P2） 过程要素 P2：项目管理 最低要求 / 与评价的相关性 根据具体的产品风险，可能存在的要求和证明方 面的示例 针对具体的工艺技术，提供资源证明（专业人 员） 确定项目负责人/项目团队的任务，权限以及 权责 针对国际项目，建立项目网络（组织） 项目组织机构图 项目团队的组成 客户要求 注意事项（输入-输出）和参考文献P2.1 是否建立了项目组织机构（项目管理） ，并且为项目管理以及团队成员确定了各自的任务以及权限？ 项目管理有能力满足客户要求。 设计了一个组建项目管理的过程。 确定了项目负责人和团队成员的权限以及与组织 机构之间的归口。在这其中，包括各方面必要的 落实权限。 供应商自始至终被纳入了项目管理。 内部销售 客户 内部专业部门 供应商 互联网入口 VDA 第 4 卷 VDA 第 4 卷，第 3 部分 VDA 第 4 卷，产品和过程故障模式及影响分 析 VDA 文献：新开发零部件成熟度保障 DIN 69901P2.2 是否为落实项目规划了必要的资源，相关的资源是否已经到位，并且说明了变更情况？ 资源规划应在项目合同的基础上考虑到客户要 求。 为项目管理设立并且落实了资源规划（跨区域跨 部门的团队） 。 针对必要的项目预算，进行了规划并审批通过。 参与其中并且具备相关资质的专业部门员工都在 各自专业部门的安排下及时到位。 在规划中应考虑到员工的实际工作负荷。 对项目中的变更应及时加以说明，并且在落实前 与客户进行协商沟通。 一旦项目中发生变更（时间，研发规模，...） ，那 么，就必须对资源规划开展复核。必要时，还应 调整实际需求。 上述情况既涉及到由客户触发的变更，也涉及到 自身内部的变更以及由供应商触发的变更。 资源规划同样也会考虑到供应商。而在资源规划 中，应特别留意关键路径。 针对具体的工艺技术，提供资源证明（专业人 员） 资源规划方面的证明（顾及到（其他）进一步 的客户项目） 规划应将顾及到客户项目（短路径） 客户 审计 供应商 内部专业部门 人力资源 VDA 文献：新开发零部件成熟度保障P2.3 是否已经编制了一份项目计划表，并且与客户进行了协商沟通？ 项目计划表应满足客户的具体要求。所有内部里 程碑以及客户里程碑都应被完整的纳入项目计划 表，并且定期针对实际发生的变更加以调整。 一旦项目计划表发生变更，则将通过一位指定的 分发人，确保内部的联络沟通。对于不是由客户 出发的项目计划表的变更，需要同客户进行协商 沟通。 项目计划表会顾及到关键的供应商群体。而关键 路径则请来自项目计划表。 质量管理计划表必须是项目计划表的组成部分。 在项目计划表中所定义的里程碑时刻，应开展评 价（复查） ，以确认所有规划的事项是否都得到落 实，并且是否达到了要求的落实程度。 包括里程碑在内的项目计划表 针对具体工艺技术和/或产品组的客户要求 客户的项目计划表 客户的时间进度要求 客户的里程碑 客户的目标要求（各个里程碑内的考量指标） 里程碑评价（复查） 质量管理计划表 客户 供应商 内部专业部门 VDA 第 4 卷，产品和过程故障模式及影响分 析 VDA 文献：新开发零部件成熟度保障P2.4 项目管理机构是否可以在项目进行过程中提供可靠的变更管理？ 项目中的变更管理需要满足特定的客户要求。 将开展针对变更的可行性检验，并做好相关记录。 针对变更，应及时加以说明，并且和客户协商沟 通。 应在一道定义的过程的基础上，对所有变更开展 记录。 对于不是由客户触发的变更，应同客户协商沟通。 对于影响到产品质量的变更，必须和客户一起对 风险开展评价。 在变更管理中，应确保供应商（关键群体）能够 主动参与。 对变更停止的时间点有明确的定义，因而必须遵 守。 如果不能遵守，则在客户和供应商之间必须以书 面形式加以记录。 SOP 之前的变更时间段不会影响到产品质量。 变更的落实应考虑到 SOP 之前剩余的时间，综合 加以评价。 时间表 变更管理过程描述 变更表单 变更历史 变更评价 变更许可 客户 供应商 内部专业部门 VDA 第 1 卷 VDA 第 4 卷，第 3 部分 VDA 文献：新开发零部件成熟度保障P2.5 组织内部以及客户那里相关负责的人员是否已经被纳入变更管理？ 针对客户，组织内部以及供应商，分别定义了负责变更管理的 人员及其代理人。 针对变更的规模制定了规定 （分发， 处理时间， 事态升级路径） 。 必须满足客户就变更管理的要求，或者对此应开展特定的管理 并加以记录。 为变更的负责人定义了一套规定。 时间表 变更管理过程描述 责权的确定 变更表单 变更历史 变更评价 变更许可 客户 供应商 内部专业部门 VDA 第 1 卷 VDA 第 2 卷 VDA 第 4 卷 VDA 第 4 卷，第 3 部分 VDA 第 4 卷，产品和过程故障模式及影响分析 VDA 文献：新开发零部件成熟度保障P2.6 是否为项目编制了一份质量管理计划表，该计划表是否得到落实，其落实情况是否被定期监控？ 在项目计划表中必须包含有一份质量管理计划表。该表将涉及所有与质量管 理规划有关的事项。 应根据客户要求/合同编制质量管理计划表，其中既要包含内部、同时也要包 含外部产品质量保障规范。 针对质量管理计划表的编制和管理，定义并任命了相关负责的人员。 质量管理计划表考虑到了总体项目的时间安排。 质量管理计划表中包含有关键的供应商群体。 在质量管理计划表中，针对验证和确认，考虑到了所有相关的产品和过程技 术规范。 针对质量管理计划表的落实情况，定期对目标的遵守以及落实开展监控。 项目计划表 客户的里程碑 设计质量管理规划的客户要求 客户技术规范 在质量管理计划表中考虑到了 关键的零部件部分 根据具体的工艺技术/产品组， 共 同落实了计划的复查（状态） 客户 供应商 内部专业部门 VDA 第 14 卷 VDA 文献：新开发零部件成熟度保 障P2.7 是否建立了事态升级程序，该程序是否得到有效的落实？ 对于项目中的不符合情况，一旦影响到总体的时间表，那么，就必须有一套 事态升级模型（风险管理）可供使用。 为项目描述并建立了一道事态升级过程。在其中考虑到了具体的客户要求。 确定了事态升级的标准。规定了责权关系以及权限。 通过相应的记录，证明措施（事态升级）的有效性。 如果发现工艺技术，供应商以及交货国家存在特殊的风险，那么，同样应该 在事态升级管理中这类情况考虑在内。 根据具体的风险，约定事态升级 的时间范围 在事态升级过程中定义了联系 人/决策者 定义了事态升级标准以及联络 沟通路径 包括措施在内的里程碑评价记 录 客户 供应商 内部专业部门 VDA 第 4 卷，第 3 部分 VDA 文献：新开发零部件成熟度保 障8.3 产品和过程研发的规划（P3） 过程要素 P3：产品和过程研发的规划 最低要求 / 与评价的相关性 P3.1 针对具体产品和过程的要求是否已经到位？ 对于研发的产品，所有相关的要求都已经到位。 产品/过程研发 组织制定了一道过程，用以识别客户的一般质量 - 设计任务书（产品，过程） 管理要求以及研发和过程要求。 - 客户要求 对询价和合同文本的完整性进行了检查。 - 法律法规要求 在不满足要求的情况下，必须通知客户，或者由 - 采购条件 客户对不符合项进行“放行”/ 同意（在委托的情 - 涉及质量管理的要求 况下） 。 - 质量协议 客户在下级供应商或者原材料选择方面的要求必 - 文献记录方面的要求 须被记录下来。 - 物流要求（JIT，JIS，委托） 必须在自身要求，客户要求，法律法规要求，生 - 时间表，技术交货条件 产制造工艺以及取决于产品用途/使用的特征的基 - 互联网上信息平台的访问入口（客户/供应商） - 在职能归口的框架范围内， 和客户一起定义针 础上，识别特殊的特征。 对下级供应商/服务提供商的责权关系（例如 针对由客户指定的供应商（指定供应商） ，签署了 资质，原型件技术放行程序，审批，检验，...） 归口协议。 - 检验规范 - 产品/过程特征 - 订货文件，内容包括数量 / 时间安排 - 法律 / 法令（针对具体国家和地区） 标准化生产体系的方法： - 标杆，实践比较 VDA 第 4 卷，经济的过程设计和控制 VDA 第 4 卷，第 3 部分 VDA 文献：新开发零部件成熟度保障 根据具体的产品风险，可能存在的要求和证明方 面的示例 注意事项（输入-输出）和参考文献- 环境保护，回收利用要求 - 性能证明 产品研发 - 技术规范，图纸 - 特殊的特征 - 在过去产品上积累的经验 过程研发 - 设备，工具，检验工具的适用性 - 加工工位和检验工位的设计 - 搬运，包装，仓储和标记P3.2 在为产品和过程确定的要求的基础上，是否从总体上对可加工性开展了评价？ 对于可加工性（可行性）评价的步骤，必须加以 规范。 必须对合同和询价文本的可行性开展检验。 必须落实一道过程，通过它确定所有产品要求， 包括那些客户没有明确说明的要求（例如法律法 规要求） 。 必须将经验（教训）以及针对未来的期望考虑在 内。 在向客户报价前的审批过程必须加以规范。 所有相关负责/参与的部门必须确认客户要求的可 行性（采购，研发，生产计划，生产，质量管理 规划，物流，...） 在报价阶段，就已经需要考虑到样件制造，原型 件制造等所需要的产能。 必须考虑到来自 P7“客户支持/客户满意度/服务” 的要求。 产品/过程研发 客户要求 时间安排，时间框架 针对下级供应商权责关系的定义 规范，标准，法律，环保 客户规范 产品责任要求 产能 原材料到位情况 负责研发的有资质的人员 生产加工可能，生产地点 建筑，空间 设备，模具，生产/检验工具，辅助工具，实 验室设备，运输工具，容器，仓库 CAM，CAQ 标准化生产体系的方法： - 标杆，实践比较 - 客户质量传感器 - 从过去产品上积累的经验 - 生产计划安排 VDA 第 4 卷，经济的过程设计和控制 VDA 第 4 卷，可加工性分析 VDA 文献：新开发零部件成熟度保障 产品/过程创新 创新评价 SPICEP3.3 是否为产品和过程研发编制了相关的计划表？ 在项目计划表下，还应为产品和过程研发编制专 门的计划表。 这些计划表中包含有特定研发和规划活动的具体 时间点/持续时间，里程碑，生产测试等相关信息。 里程碑应和客户的里程碑协调一致。为各里程碑 确定考量指标，并且确定关键路径。 内部研发计划表应与对应的项目事件表协调一 致。尤其是针对各个里程碑的考量指标。必须确 保研发计划表始终处于更新状态。 在研发计划表中，应包括一套质量管理规划，其 内容应涉及检验规划，检验工具规划以及风险分 析。 在研发阶段，必须使用合适的方法，为产品研发 提供保证，使得产品在量产时能够满足使用条件 （功能，可靠性，安全性） 。 产品和过程故障模式及影响分析是质量管理规划 的组成部分。 针对批量生产，提供具备相关工艺技术经验的证 明。 外包的过程和服务也是项目规划的组成部分。 客户要求 客户的时间安排（里程碑，前提） 量产时间安排， 原型件技术放行程序时间安排 研发阶段样件的时间安排，生产测试，模具的 时间安排，准备时间 方法（QFD（品质机能展开） ，DOE（试验设 计） ，FMEA（故障模式及影响分析） ，统计试 验规划，...） 质量管理规划（可靠性测试，功能测试，检验 计划表） 产能研究 原型件 / 试生产 确定目标以及监控落实程度 定期询问研发进度状态（复查） 向项目管理层提供信息/汇报 针对投资计划的项目计划表（建筑和设备，生 产装置，...） 客户变更时间和产量情况下的应对方法 物流方面的规划要求，时间安排：规划/采购 审批，原型件 / 试生产。开始批量生产 批量生产方面的工艺技术经验 模具时间表 标准化生产体系的方法： - 供应商质量管理 - 确定采购审批， 供应商审批和变更停止的时间 安排 - 验证/确认质量关卡的过程评审 VDA 第 3 卷，第 1 部分 VDA 第 4 卷 VDA 第 4 卷，产品和过程故障模式及影响分 析 VDA 第 4 卷，第 3 部分 VDA 第 13 卷 VDA 文献：新开发零部件成熟度保障--生产/检验工具，软件，包装的提供 变更的保障方案（投产问题等）P3.4 针对产品和过程研发，是否考虑到了所需的资源？ 必须对确定资源的程序加以规范。 在这里，所谓的确定资源具体指的是具备资质的 人员，预算，基础设施，试验装置，试验室用品， 机器，设备等都是否已经到位（机器和设备的负 荷情况） 。 每次启动研发前，都需要首先确定对人员资质的 要求以及需要提供的工具，并且加以记录。 针对原型件制造，样件制造，试生产，生产测试 和批量生产所需的产能以及具体的落实，必须加 以规划。 在研发过程中，针对可能产生的瓶颈和额外的需 求，应定期开展需求分析。 应定期根据项目中的变更，对资源规划加以调整。 外包的过程和服务应被考虑在内。 生产地点，模具，生产和检验装置 内部及外部用测试/检验/试验室用品 CAD，CAM，CAE 设备 材料的到位情况 针对不同的任务， 相关有资质的人员的到位情 况 沟通联络可能（例如数据远程传输） 研发阶段解决问题所需要的资源 信息流 标准化生产体系的方法： VDA 文献：新开发零部件成熟度保障P3.5 针对采购对象，是否编制了相关的质量管理计划表？ 需要落实一道过程，对必要的供应商活动开展规 划和检验。 这其中也包括发包策略，发包范围以及发包时间。 潜在供应商包括已经确定下来的供应商都已经公 开。 在各个部门之间已经就最晚的发包时间达成了一 致。 负责设备，机器，模具，服务和工艺的供应商应 参与到过程研发当中。 必须通过合适的文献记录，确保供应商委托的可 回溯性。委托、复查以及验收的时间应记录到过 程研发计划表当中。 决定是加工还是采购 采购市场分析 供应商的活动计划表 供应商管理描述 零部件分类 配件供应商/供应商的风险评价 必要时， 在与下级供应商签署的一份职能归口 协议的框架下， 和客户一起共同定义下级供应 商（供应商链）和服务提供商的责权关系（例 如在资质认证，原型件技术放行程序，审批， 检验，…等过程中） 。尤其要考虑到指定供应 商（由客户指定的供应商） 负责提供服务的供应商（研发，试验室，维护 保养等） 标准化生产体系的方法： VDA 第 2 卷 VDA 第 4 卷 VDA 第 6 卷，第 7 部分 VDA 文献：稳定的生产过程 VDA 文献：新开发零部件成熟度保障-8.4 产品和过程研发的实现（P4） 过程要素 P4：产品和过程研发的实现 最低要求 / 与评价的相关性 根据具体的产品风险，可能存在的要求和证明方面的 示例 客户要求，特别的特征，重要的参数 功能，安装尺寸，材料 环境因素 客户在评价方面的要求 法律法规要求 来自以前项目的经验 从正在量产的类似产品上获得的认识 过程故障模式和影响分析中涉及具体产品的措施 产品故障模式和影响分析（结构/设计故障模式和 影响分析）中涉及具体过程的措施 内部/外部运输及其对产品特征的影响 措施跟踪 故障模式和影响分析会议的记录 变更历史 教训 注意事项（输入-输出）和参考文献P4.1 是否编制了产品故障模式和影响分析/过程故障模式和影响分析，并在项目进行过程中进行了更新，同时确定了整改措施？ 在研发阶段，应借助故障模式和影响分析确保产品和过程 在功能，可靠性等方面符合客户的要求。产品和过程一旦 发生变更，就必须重新进行评价。必要时，还需要和故障 模式和影响分析团队以及项目负责人协商，启动一次新的 分析。在措施落实后，必须进行更新，即需要对发生概率 以及发现概率重新进行评价，而在此过程中，重点是要对 项目中的产品故障模式和影响分析过程加以验证/确认。 故障模式和影响分析必须是研发计划表的内容。 启动阶段，与过程故障模式和影响分析之间的归口，更新 周期等都必须从中得出。 对故障模式和影响分析的落实必须加以规范。 定义了与客户/供应商之间的归口，另外也包括内部归口。 对客户可能的评价要求进行了记录并且加以了应用。 生产计划和将来将要负责生产的厂区是故障模式和影响分 析团队的成员。 在编制产品故障模式和影响分析时，应让被指定负责加工 的生产基地参与其中。 识别了特殊的特征， 在故障模式和影响分析中进行了标记， 并且通过措施进行了保障。 标准化生产体系的方法： - 过程故障模式和影响分析 VDA 第 4 卷 VDA 第 4 卷，产品和过程故障模 式和影响分析 VDA 第 14 卷 VDA 文献：新开发零部件成熟度 保障必须证明措施的有效性。 对产品和过程故障模式和影响分析的归口应加以规范。 存在一套闭环体系，确保故障模式和影响分析的更新（频 度和触发起因） 。 P4.2 产品和过程研发计划表中确定的事项是否得到落实？ 通过质量规划，使得在研发新产品和过程的时候，从一开 始就会把产品的使用条件考虑在内。 在研发规划中确定的产品研发的方法得到了应用，从而在 落实要求之后，量产的产品能够满足使用要求（功能，可 靠性，安全性） 。 在质量管理规划中，必须包含一份涉及构件，组件，部件， 零件和材料，以及原型件和试生产阶段生产制造过程的试 验计划表。 为原型件和试生产阶段编制了一份质量管理计划表（根据 DIN EN ISO 9000） 。 对从原型件和试生产阶段所取得的认识进行了记录，以便 能够将它们应用于量产阶段。 检验工具规划是质量管理规划的组成部分。 确定并且落实了对检验工具的要求。 项目流程规划 试验规划 方法（QFD（品质机能展开） ，DOE（试验设计） ， FMEA （故障模式及影响分析） 统计试验规划， ， ...） 安装试验和系统测试，零部件可靠的装配 整个供应链上的应用 防错原则 使用寿命测试 环境模拟测试，... 针对环境保护和废弃处置的调查 检验计划表 涉及质量管理规划编制的过程描述 标准化生产体系的方法： - 产品故障模式和影响分析 - 过程故障模式和影响分析 VDA 第 4 卷 VDA 第 4 卷，产品和过程故障模 式和影响分析 VDA 地 5 卷 VDA 第 14 卷 VDA 文献：稳定的生产过程 VDA 文献：新开发零部件成熟度 保障 DIN EN ISO 9000P4.3 人力资源是否到位并且具备资质？ 必须设计一道过程，负责总体人力资源规划。 必须为具体确定的时间规划人力资源并且保证到位。 针对具体的任务，人力资源必须具备相应的资质。 上述要求同样适用于在产品研发过程中投入的服务人员。 必须出具相关的证明材料。 在这里，资源调查具体涉及的是具备资质的人员是否能够 到位。 在研发过程中，针对可能产生的瓶颈和额外的需求，应定 期开展需求分析。外包的过程和服务应被考虑在内。 落实原型件制造，样件制造，试生产，生产测试和批量生 产所需的产能已经到位。 客户要求 对各个岗位的总体要求 培训需求调查 不同领域的认识技能 项目管理， DOE（试验设计） ，QFD（品质机能展开） FMEA（故障模式及影响分析） 统计试验规划 统计过程控制（SPC） 检验过程适用性 CAD/CAM，CAE Six Sigma（六西格玛） 外语技能 VDA 文献：稳定的生产过程 VDA 文献：新开发零部件成熟度 保障P4.4 基础设施是否到位并且适用？ 必须编制一道用于开展资源调查的过程。 在这里，资源调查具体涉及的是测试设备，试验室用品， 机器，设备的到位情况以及机器和设备的实际负荷。 必须确定一套基础设施，也就是说，一套由装置，过程装 备和支持性服务（例如运输或者联络沟通）组成的体系， 并且确保其到位。 在报价核算中应考虑到必要的产能。 这部分的产能必须预留，或者必须为具体待确定的时间进 行规划，并确保其到位。 相关所需的资源必须在项目中投入。 在研发过程中，针对可能产生的瓶颈和额外的需求，应定 期开展需求分析。 针对会导致瓶颈的过程步骤，必须保证其透明度（考虑其 他备选结构！。 ） 备注： 产能必须在客户量产启动之前的一段合适的预留期内就已 经到位。 原型件制造 试验规划 试验装置 / 测试实验室 / 测试设备 检验装置 / 检验工具 建筑，空间 厂区结构平面图 设备和机器规划 客户要求 / 产量 每台设备/装置的产量（过程步骤的极限产量） 循环周期时间 原材料的到位情况 故障时间 / 停产时间 物流容量调查 运输路径 运输工具，容器，仓库 材料的到位情况 量产启动前的产能（初始库存储备） 标准化生产体系的方法： VDA 文献：稳定的生产过程 VDA 文献：新开发零部件成熟度 保障P4.5 针对各个具体的阶段，是否在要求的基础上取得了必要的能力证明以及批准？* 必须根据研发时间表，证明所有零部件，组件和外购件的 批准 / 能力证明都已经到位。 在项目计划表以及客户里程碑的基础上，定期编制项目状 态报告。 必须定义评价规则 / 考量指标。 PPF（产品和生产过程放行）必须到位。PPF 是对产品，生 产和运输规划过程的最终验证，一旦结果合格，那么，就 将促成量产放行。 来自原型件技术放行程序的基准件必须根据客户要求加以 保管。 确实落实了产品和过程的验证以及确认。 技术规范，图纸，设计任务书 故障模式及影响分析 产品试验（例如安装试验，功能测试，使用寿命 试验，环境模拟） 检验报告，记录 试生产件 试验样件 调试 包装 物流方案 （例如通过发货试验判断包装的适用性） 模具，机器，装置，检验工具 重要的产品/过程特征的能力证明 生产测试 产能研究 外购件 / 供应商证明 法律法规放行 客户的研发放行 原型件技术放行程序的结果 模具验收 VDA 第 2 卷 VDA 第 4 卷 VDA 文献：稳定的生产过程 VDA 文献：新开发零部件成熟度 保障P4.6 是否针对各个具体的阶段应用了生产控制计划表，是否在这些计划表的基础上编制了具体的生产和检验文件？ 生产控制计划必须包括构件，组件，部件，零件和材料， 以及与产品相关的生产过程。必须为以下的阶段编制生产 控制计划： 原型件阶段（如果客户提出要求的话） 试生产阶段 量产阶段 该问题与产品研发无关！ 生产控制计划必须说明以下的一些事项： - 过程步骤的顺序 - 特殊特征的确定以及标记 - 检验流程计划表的编制，检验频度/周期 - 应使用的量具/检验工具 - 检验结果的记录 - 装置和装备的提供 - 确保测量技术的及时到位，并且有一定的预见性 - 在产品实现环节有效的部位进行检验 - 说明验收标准 - 反应计划表 - 返工 标准化生产体系的方法： 分段评审，产品评审 生产测试 量产放行 VDA 第 4 卷，产品和过程故障模 式和影响分析 VDA 文献：稳定的生产过程 VDA 文献：新开发零部件成熟度 保障P4.7 是否在量产条件下开展了试生产，以便获得批量生产放行？ 必须开展试生产 / 生产测试，以便能够及时对所有生产因 素和影响进行评价，必要时加以整改。 在批量生产过程中，应能够避免瓶颈以及质量损失。 试生产的规划以及为落实试生产而达成的协议被包含在问 题 P4.9 和 P6.1.1 当中。 应考虑到关键的供货部分。 出具了证明，确保能够实现不同的产量。 考虑到了山脊线和约定的灵活性。 提示：根据评审所处的具体落实阶段，可能还需要规划相 应的生产测试！ 本问题与产品研发无关！ 客户要求 确定最低产量 过程能力研究 测量工具能力 生产资料和装置达到量产要求（测量记录） 搬运，包装，标记，仓储 人员资质 作业/检验知道书 加工工位/检验工位设计 首样件检验 初始原型件技术放行程序具体流程和内容的规划 根据客户时间表开展生产测试 发现零部件清单和计划安排方面的错误 标准化生产体系的方法： - 过程评审 - 资质培训表 - 快速发现问题并且排除故障 - 避免故障 - 供应商管理 - 测量工具能力调查 - 生产计划的规划 VDA 第 2 卷 VDA 第 4 卷 VDA 文献：稳定的生产过程P4.8 采购方面的计划任务是否得到有效的落实？ 组织必须定期监控其供应商在项目落实方面的进度。 在供应商的项目管理中， 应落实合适的里程碑以及检查表。 必须对供应商的活动加以跟踪， 以便在发现不符合情况时， 能够启动合适的措施。 针对各个具体的阶段，过程研发必须定义并且验证要使用 的产品以及过程的状态。 - 特殊特征，法律法规要求（例如必须声明的材料） - 协调会议纪要，研讨会，同步工程小组 - 职能归口协议 需要加以考虑的事项包括： - 批准 - 模具的标记 - 模具的设计 / 产量 - 评审报告 - 现场考察记录 - 证明文件 - 供应商的项目报告 - 里程碑评价 - 能力证明 - 工差考察 - 负荷测试 - 基准样件 - 质量管理计划表 标准化生产体系的方法： - 过程评审 - 过程验收 - APQP（产品质量先期策划） - 供应商管理 VDA 第 2 卷 VDA 第 4 卷 VDA 文献：稳定的生产过程P4.9 为了为正式投产提供保障，是否对项目交接开展了控制管理？ 必须编制并规范一道过程，从而在研发团队和生产之间实 现有层次的交接。 必须考虑到客户要求。 在初始批量交货前，必须在内部完成生产过程放行。 必须在生产所在地根据客户要求开展生产测试。 应根据时间安排，及时落实生产测试过程中制定的措施。 必须为所有特殊特征提供 MFU（机器能力调查）证明。 以要求的数量，提供所需的模具，检验和测量工具。 必须描述并落实一道旨在保障投产的程序，以便为投产阶 段提供保障，并且确保稳定的生产过程。 对于所有新研发零部件以及}