嘉士伯或全资控股 高管离职重啤集团彻底退出重啤
14:34:35&&&&&&&&来源：中国经营报
　　嘉士伯或将全资控股
　　2013年12月初股价下跌了20%的重庆啤酒(600132.SH)再曝不利信息。12月18日晚间，重庆啤酒发布&治疗用(合成肽)乙型肝炎疫苗&联合用药组《统计分析报告》的公告显示，二期相关指标与上次公布数据并未出现有统计意义的差距，这意味着已于一年半前决定不再申请新实验的重庆啤酒乙肝疫苗实现或将彻底失败。
　　就在12月16日，重庆啤酒董事刘明朗、董事邹宁、董事胡文军、监事会主席谢英明提出辞职，嘉士伯进一步要约收购重庆啤酒后，中方高管开始缓缓撤退。
　　然而更为瞩目的是，11月25日，重庆联合产权交易所挂出重庆啤酒集团资产管理公司100%的股权转让公告，将15.6亿元打包出售重啤集团位于华东的9家啤酒生产企业和一家原料生产企业。
　　随着12月初，嘉士伯通过要约收购重庆啤酒15.048%股权后，重啤集团很快发布简式权益变动报告书称，就余下持有重庆啤酒4.95%的股份，重啤集团计划未来减持，且按照与要约价格同等的价格出售给嘉士伯香港公司。
　　重啤集团彻底退出重庆啤酒已近在咫尺。
　　重啤之变
　　重啤的人事、销售、财务大权基本落入嘉士伯的外籍高管手中。
　　尽管重庆啤酒称董事刘明朗、董事邹宁、董事胡文军、监事会主席谢英明四人系工作变动原因辞去其职位。但接近重啤人士表示，四人都是因工作原因被&逼退&，自嘉士伯入主重啤以来，嘉士伯方面的高管把持着重啤的主要职位，除嘉士伯区总裁王伯勤担任重啤董事长之外，意大利籍的嘉士伯区高级副总裁白荣恩、澳大利亚籍的嘉士伯香港公司总裁马儒超担任重啤董事，澳大利亚籍的嘉士伯中国区财务副总裁罗磊则以董事身份把持着重啤的财务，至此重啤的人事、销售、财务大权基本落入嘉士伯的外籍高管手中。
　　外籍高管取代重啤中方高管之后做出的一个显著决策便是将重啤回归啤酒主业，争论颇多的乙肝疫苗临床试验在进行了两期之后，不再申请新的实验，重啤出现在资本市场的争议戛然而止。
　　回归啤酒主业之后，嘉士伯便开始布局全部收购啤酒。2010年12月，在啤酒40.22元/股高价位时，嘉士伯香港斥资23.85亿元，从重庆啤酒的大股东重啤集团手里买来12.25%股权，共计万股。2013年年初，重庆啤酒接到嘉士伯香港的通知，大股东拟对重庆啤酒全体流通股股东，实施部分要约收购，按20元/股收购1.亿股，共占重庆啤酒总股本的30.29%。通过这些收购，加上此前从纽卡斯尔啤酒手中接手的重庆啤酒，截止到12月初，嘉士伯已经拥有重庆啤酒超过60%，而重啤集团手中余下的重庆啤酒不足5%，曾经稳坐中国啤酒业第四把交椅的重庆啤酒已经变身嘉士伯在中国的&代言人&，借助重啤每年数百万吨的生产能力，嘉士伯将&乐堡&等新品顺势推向中国西部市场，而&山城啤酒&等重啤老品牌日渐萎缩。
　　截止到12月初，嘉士伯已经拥有重庆啤酒超过60%，而重啤集团手中余下的重庆啤酒不足5%，曾经稳坐中国啤酒业第四把交椅的重庆啤酒已经变身嘉士伯在中国的&代言人&，借助重啤每年数百万吨的生产能力，嘉士伯将&乐堡&等新品顺势推向中国西部市场，而&山城啤酒&等重啤老品牌日渐萎缩。本报资料室/图
　　内资撤兵
　　从设置条件和经历疫苗风波后，管理层变动和嘉士伯再度收购等事件分析重啤的退出策略是循序渐进的。
　　&嘉士伯接手重啤时曾承诺管理层和员工要维持人员稳定，不会轻易变动，但现在状况已经有了变化。&上述接近重啤人士称，重啤集团在11月底挂牌出售重啤华东10家工厂时对员工的安置要求已经变为&相关的职工安置事项由转让方负责&。
　　据了解，此次几乎已经内定转让给嘉士伯的华东十家工厂是重啤集团当初单独剥离的位于江苏、安徽和浙江的华东啤酒企业股权，分别是常州天目湖啤酒有限公司、镇江天目湖啤酒有限公司、盐城公司、宣城公司、天岛公司、庐江公司、含山公司、绍兴公司、之江公司和江苏金山啤酒原料有限公司，合计产能每年约150万吨。&这些啤酒厂几乎是重啤集团除重啤之外的所有啤酒资产，而嘉士伯方面已经打了保证金。&上述人士表示。
　　除此次转让条件中的生产能力和付款条件要求均为嘉士伯设计之外，重啤集团在出售重庆啤酒的过程中也是步步设计。
　　《中国经营报》记者查询双方交易合约显示，早在2003年，重庆啤酒引进纽卡斯尔时，双方签订了有附件条件的协议，即未经重啤集团同意，纽卡斯尔所持重啤的股权不得以任何方式超过25%;而在嘉士伯取得纽卡斯尔所持重庆啤酒股权之后，重啤集团再设条件为嘉士伯击退华润雪花等竞争对手成为重啤第二大股东创造条件。3月4日，嘉士伯与重啤集团签署了《股份转让锁定协议》，即重啤集团将以持有的万股接受本次要约，并在要约完成后向嘉士伯转让剩余的重庆啤酒股权。从3月宣布要约收购至今，经商务部和证监会层层审批，嘉士伯香港发起的部分要约收购终以溢价形式，流通股股东的踊跃参与而超额预售。
　　&从几次交易来看，重啤出售给嘉士伯的股份每股均价在20元左右，这无疑是溢价收购，而从设置条件和经历疫苗风波后，管理层变动和嘉士伯再度收购等事件分析重啤的退出策略是循序渐进的，前后历时5年，这也为后续剩余资产和股权转让创造了条件。&重庆天宇投资机构副总经理陈宁表示。
　　买卖逻辑
　　从战略和市场布局来说，重庆啤酒是嘉士伯在中国西部实现战略优势和市场占有率，同时打通中国东部市场的关键。
　　重啤集团的退出和嘉士伯的全资控股也是中国啤酒业近年来的竞争格局使然。
　　在华润雪花、燕京啤酒、青岛啤酒基本完成全国市场布局之后，重庆啤酒收缩于重庆市场自保有心，突围无力，旗下多家啤酒厂甚至出现亏损。
　　而重啤集团的控股方重庆国资旗下的轻纺集团在2009年确定了战略转型，做强做大传统优势产业，积极介入电子信息等新兴产业，大力发展现代服务业。其远景规划是，到2020年，轻纺集团年销售收入达800亿元以上，形成电子信息、现代服务、传统优势产业、汽车零部件四大支柱产业，啤酒业务显然成为了&舍弃的孩子&。
　　2010年，重啤集团将其持有重庆啤酒12.25%的股权出售给嘉士伯，套现23.8亿元，2011年，重啤集团西部7厂交由重庆啤酒控股，嘉士伯付出两亿元的现金代价。2012年，嘉士伯又花费6亿元左右，买走重啤集团和轻纺集团在西部7厂余下股权。
　　在卖掉重啤集团西部资产套现30多亿元后，重啤位于东部的资产仍在亏损。相关资料显示，重啤集团资产管理公司截至今年10月30日，其营业收入7.2亿元，净利润-1.1亿元，负债总计7.4亿元。继续扩大其他产业投资的轻纺集团无疑急需继续放弃重啤在东部的工厂。
　　而对啤酒公司的控股权甚至是全资拥有，是嘉士伯的一贯战略。
　　2003年，嘉士伯把投资西部的眼光转向云南。当年，嘉士伯从浙江开开集团手里全资收购了云南省昆明华狮啤酒厂，拿下大理啤酒集团。2006年，嘉士伯与宁夏农垦企业集团在宁夏成立合资企业宁夏西夏嘉酿啤酒有限公司。2009年，蓝剑投资将持有蓝剑嘉酿41%的股权转让给嘉士伯。蓝剑嘉酿通过啤酒花(600090.SH)已整合完新疆的啤酒资产。啤酒花拥有乌苏啤酒50%的股份，乌苏啤酒全资拥有新疆啤酒。如今，嘉士伯啤酒厂已拥有新疆嘉酿(由蓝剑嘉酿更名来)89.93%的股权。
　　此外，嘉士伯还和西藏发展(000752.SZ)合资生产拉萨啤酒，并购兰州黄河啤酒旗下啤酒公司的50%股份。
　　&从战略和市场布局来说，重庆啤酒是嘉士伯在中国西部实现战略优势和市场占有率，同时打通中国东部市场的关键。&青岛啤酒一位不愿具名的高管透露，经过一番并购之后，嘉士伯在中国西部的市场占有率约55%，升至第一，但在东部市场如何实现成功收购重啤资产之后的扭亏仍是当务之急。(
网友评论仅供其表达个人看法，并不表明中国食品报立场。马儒超兵败乐堡啤酒痛快甩手 嘉士伯：不会叫停
来源：搜狐酒评网
　　搜狐酒评网讯 “亿滋国际挖角嘉士伯中国区总裁马儒超，乐堡啤酒被叫停。”前日晚间，有关嘉士伯中国重大人事变动的消息在业界传开，作为与嘉士伯关联甚紧的也被卷入。昨日，嘉士伯中国相关负责人向商报记者证实，马儒超确实已确定离职，但刚引入重庆啤酒等企业生产的乐堡啤酒，不会在中国区叫停。
　　资料显示，也是近1个月来，嘉士伯方面再次出现的重大高管变动，在上月，嘉士伯旗下重庆啤酒董事长王克勤辞职，而他距离接替重啤集团董事长黄明贵当选重庆啤酒董事长刚刚一年。王克勤曾历任嘉士伯啤酒厂香港有限公司商务总监，业务发展总监、中国区副总裁、中国区总裁、嘉士伯啤酒厂香港有限公司大中华区董事长，还担任新疆董事长。
　　马儒超下月离开嘉士伯 嘉士伯全球业绩不理想
　　“马儒超先生选择离开嘉士伯，是由于他个人的职业发展的规划。”昨日上午，嘉士伯中国公司相关负责人向商报证实，马儒超在加盟嘉士伯中国三年多后，决定6月30日离开，相关的交接工作正在进行。
　　有业内分析师指出，马儒超曾主导了嘉士伯在中国的多起收购和战略变更。酒类分析师张保平表示，通过收购、控股等方式提高市场份额，是嘉士伯近年在中国的主要策略。除了收购，马儒超还主导了嘉士伯旗下多个品牌进入中国，2012年前后，嘉士伯在中国引入终端啤酒品牌乐堡。
　　然而，嘉士伯目前在全球的业绩并不理想。在上周嘉士伯公布的2014年第一季度财报中，嘉士伯期内营收为129亿克朗，低于市场预计的130亿克朗。其利润也同比下滑28%至4.53亿克朗，低于市场预计的6.85亿克朗。
　　重庆啤酒股份有限公司某高管昨日告诉商报记者，“目前没有接到马儒超先生离职的通知，当然，离开嘉士伯的总裁职务并不意味着同时也离开重啤的董事职务。如有变动，公司会及时向公众公开”。不过，华龙证券饮料行业分析师牛阳表示，在嘉士伯收购重啤后，马儒超是以嘉士伯中国公司总裁的身份成为重啤股份董事，这意味着他离开重啤董事会是早晚的事。
　　高端竞争激烈挑战巨大 乐堡啤酒推广不力沦为赠品
　　尽管嘉士伯在中国已经拥有嘉士伯、科罗娜和健力士等高端品牌，而包括嘉士伯、百威和喜力在内的外资啤酒也已经占据了大约七成的高端啤酒市场份额，嘉士伯集团仍然面临着巨大挑战。近年来，国产啤酒中高端产品的不断扩容，对一直占据强势地位的外资啤酒形成一定冲击，这也促使乐堡啤酒在华诞生。
　　前述重啤某高管也向酒评网证实，重啤引入乐堡后，对重啤的高端市场是一个良好的补充，填补重啤无高端的历史，“目前乐堡啤酒仍在正常生产、供货。”他说。
　　“刚开始乐堡作为新产品进入超市，大家可能抱着尝尝鲜的心态去购买一两瓶，但发现味道并无特别，”据上述家乐福超市内酒水销售人员介绍，“而且，虽然定位中端，但相比才两三块钱的国产啤酒来说，乐堡单瓶约6元的价格难以在中国大众消费市场立足。”
　　除了北京市场，据上海和郑州的两家嘉士伯啤酒经销商透露，乐堡在国内其他地区的销售同样一片萧条。“上海地区卖的不好，现在每箱乐堡报价为50-60元之间，真正购买的时候还可以在此基础上再打折。”上海一家嘉士伯啤酒经销商负责人说。一位来自郑州的经销商则表示，在郑州只有一家公司经营乐堡，但不给批发市场出货，“可能怕批发商把价格拉下来吧，但一味地要求价格，没有量对快消品来说也是致命的”。
　　“搭售甚至诸多超市难觅踪影均是乐堡啤酒投入市场失败的表现。自身优势不足和竞争对手众多是嘉士伯中端产品未能成功的主要原因。”中投顾问食品行业研究员简爱华在记者采访时表示，“首先，嘉士伯的大本营在西南，而中端啤酒的主要市场集中在一二线城市，所以布局全国的啤酒商嘉士伯需要承担更多的成本，这将严重挤压利润，使其在价格方面难有优势。其次，由于低端啤酒利润水平偏低，所以中高端产品是诸多啤酒商的共同选择，而青岛、雪花、燕京、百威等啤酒商在渠道方面也优于嘉士伯。再次，百威英博和喜力很早就开始在中国布局，并拥有中国年轻人群追捧的拳头产品，它们在渠道、品牌和消费者习惯等方面积累的优势都是新进入者需要克服的障碍。”
　　业内分析，在嘉士伯现有的品牌中，冰纯嘉士伯和特醇嘉士伯虽为全国性产品，但却只是分别针对夜场和餐饮渠道。按照计划，乐堡啤酒将通过全国多个重点城市的餐饮、零售、娱乐场所等销售渠道进行销售。这对嘉士伯在中国的销售网络及市场反应能力便提出极高的要求。
　　2012年4月，嘉士伯正式在中国市场推出乐堡产品时，曾高调宣称"四面环敌&的格局下，乐堡啤酒将成为嘉士伯强化中高端市场竞争力的重要&棋子"。去年嘉士伯方面在接受记者采访时也信誓旦旦地表示，2013年嘉士伯希望通过扩大亚洲业务来促进自身业务的发展。嘉士伯向来重视中国市场，目前其在华的产品线涵盖高中低端市场，并得到广大消费者的喜爱。“我们会延续这种产品组合策略，对各品牌进行清晰的定位，就像我们为国际品牌嘉士伯和乐堡所做的一样。” 随着马儒超的离开，有传闻称乐堡在中国将可能被叫停。对此，前述嘉士伯相关负责任人告诉记者，目前乐堡在重庆啤酒等厂家仍正常生产。“嘉士伯的业务不会受此次职位变动的影响，我们将会按照既定的企业发展战略目标，推进业务的发展。”并表示，嘉士伯仍将坚持不断培养本土品牌的同时，推进嘉士伯和乐堡等国际品牌的推广，“乐堡不会被叫停，还会继续加大投资力度，推动其在中国市场的增长”。
　　可理想是美好的，现实却是骨感的。进入市场之初的激情与一年后的销售现状形成了强烈反差，包括上述上海嘉士伯经销商也对记者表示，嘉士伯自从推出乐堡啤酒后就很少为其做推广，长此以往很容易被消费者淡忘。
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中研普华报道：
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　　1847 年，嘉士伯啤酒品牌在丹麦诞生。堪称业界历史最悠久的欧洲老牌嘉士伯，如今是世界第四大啤酒集团，并且，以拥有500 多个品牌堪称业界品牌之王。但令人遗憾的是，这个口碑和销量在欧洲双双绩优的品牌，在全球多个市场的表现显得和品牌大不相称。它在中国市场更像一个实力雄厚但始终难以爆发的棋手;手握500 多个品牌却仍旧未能在中国市场打出一手好牌;屡次突围终于搞懂了本土棋局但似乎依然迷途未明;透过嘉士伯在中国本土三番并购、谨慎务实运营，我们不仅能探究到它缘何与中国市场老大地位无缘，更能摸清这个行业的众多特性。　　当上“西部之王”，依然未得先机　　中国的啤酒市场格局，宛如一幅31(省市)*3(高中低市场)的棋盘，600 多个竞争对手就在它们构成的格子里寻机落子。而历经多年竞争，这个行业的总体特点则呈现为，啤酒生意如今比快消品生意还难做，因为没有一家啤酒企业可以一个产品打天下，不同者偏好的口味都不同。别的品牌进不来，当地的品牌也出不去。　　在中国市场上的600 多家啤酒厂商中，以产能来看，青岛啤酒、华润雪花和燕京啤酒处于一级生产商的位置，二级生产商则由珠江、大理、兰州黄河等占据。若以价格区分，则分成三个档次，10 元以上的属于高档，5-10 元的为中档，5 元以下的低档。其中，百威英博、喜力、嘉士伯等国外品牌占据高档啤酒位置，华润雪花、青岛、北京燕京啤酒等行业巨头则主打中档，其他二线品牌布局低档。由于中国的啤酒消费者以中低收入群体为主，因此，中低档产品占据中国啤酒消费的主流市场。　　再纵观国际啤酒市场情形。欧洲市场近年业绩表现平淡，而一向令啤酒厂商极为重视的俄罗斯市场，由于政府对啤酒苛以3 倍重税，也令销量下滑已成定局。与这两大市场表现相反的是，自2002 年起，中国啤酒年消费量已位居世界第一，是排名第二的美国市场的两倍。只不过中国的人均啤酒消费量，尚不足排名第一的德国的1/3，世界人均水平的1/2，仅33.33 升/ 年。这些数据让各啤酒厂商相信，押宝中国市场增长会是不错的选择，也因此，世界著名的啤酒厂商均将中国作为发展重镇。　　棋盘和棋子均已清晰，机遇和挑战一样多。内有中国本土啤酒企业在中低端市场竞争，外有国际老对手在高端市场发力——丹麦老牌啤酒厂商嘉士伯如今在中国面临的，就是这样一个严苛的竞争环境。当时间追溯到30 年前，嘉士伯再次扎进中国各区域市场东突西进，意欲“棋”行千里，情形似乎同样不简单。　　首轮投资遇挫　　19 世纪末，第一批嘉士伯啤酒便跨越半个地球来到中国，但直到近一百年后的1978 年，嘉士伯才正式在中国开展业务，而第一轮的投资发展并不顺利。　　时间是在1992 年左右，嘉士伯投资3500 万美元收购惠州啤酒厂，成立了嘉士伯啤酒()有限公司，拥有99% 的股权，啤酒年产量为7 万吨，主要生产“嘉士伯”和“龙八啤酒”两个品牌。　　主打低端市场的“龙八啤酒”虽然赢得了一定的口碑，但1998 年前后即遭遇珠三角地区啤酒厂商的恶性价格战。由于“龙八”的价格决策者在总部，广州分公司并没有决策权，因此，竞争举措总比别人慢一拍。加上啤酒消费一直以来存在的地方保护主义，“龙八啤酒”始终走不出惠州和广州。　　与此同时，主打高端市场的“嘉士伯”也发展受阻，具体失误之一在定价策略。在一些高档店，绿色小瓶装的“嘉士伯”卖到30 元甚至更高，但按照当时的市场消费能力，15元已经是“天价”了。定价失分的背后原因，依然在于市场决策机制。“嘉士伯”在中国内地的任何活动，都要经由广州分公司转到香港亚太区总部批准，大项目甚至要由丹麦总部审查。如此冗长的决策周期，让“嘉士伯”的活动总是慢于竞争对手，这包括嘉士伯的国际竞争对手。不仅如此，这也让经销商产生不得力的感觉，外加嘉士伯当时渠道有限，最终无缘品牌“双雄”。　　再战又“机不逢时”　　即便如此，中国啤酒市场一直是块诱人的蛋糕。日本媒体曾经发布过一张有趣的照片，内容显示是20 世纪八九十年代的，人们端着锅举着盆排着长长的队伍。这些人在干什么呢?该媒体得到的答案是：人们在等“零拷”的啤酒(沪语，意思是拆零卖买的啤酒)。　　那是一个物质极为匮乏的年代，啤酒乃人们渴望美好生活的添加剂。可能正是上海人对啤酒的渴望，激发了嘉士伯重起炉灶的决心。1996 年，嘉士伯又与上海松江技术开发建设总公司合资，建立了嘉酿( 上海) 啤酒有限公司，全部设备均由丹麦进口，注册资本6600 万美元，嘉士伯占95% 的股权，设计年生产能力为10 万吨，所有的制造设备均从丹麦进口。　　可惜这一次嘉士伯的价格、渠道和决策机制等问题并未解决，只是调整市场和变来变去的名称。一开始它“可能是世界上最好的啤酒”嘉士伯，不久就改名为嘉酿(上海)有限公司，2000 年6 月又重新注册为嘉士伯。期间，老总也由一个马来西亚华人换成了丹麦人。最终结果是到1999 年，嘉士伯市场占有率仅1.82%，年亏损额在7000 万至1 亿元之间。到2000 年8 月，终被迫将年产5 万吨的上海嘉士伯75% 的股权，作价1.5 亿元人民币卖给了青岛啤酒。　　两次乐观高涨的直接投资，结局最终让嘉士伯转而保守。但是，鉴于同期90% 以上的外资啤酒都出现了亏损，比如，一家加拿大企业拥有的广东皇妹啤酒、一家马来西亚公司拥有的上海啤酒，都在1999 年被青岛啤酒收购;同年，澳大利亚的富士达卖掉了他的两家中国啤酒厂，一家新西兰啤酒公司已宣布要完全撤出中国。到2000 年，英国巴斯啤酒撤资金士伯，美国亚洲投资集团“退出”北京双合五星啤酒……回首当初60 多家洋啤仿佛一夜之间占领中国的大多数和商店，并且购并了国内大半大中型啤酒企业，所谓的外资抢滩中国啤酒业的第一次并购浪潮，1999年是退潮之始。一个公众总结是，中国啤酒市场向来本地消费者只认本地品牌和口味的啤酒，地方各区域品牌之间“井水不犯河水”，外来啤酒品牌要进入人们的“习惯性”消费，难度显而易见。　　嘉士伯并未真正意识到自身的问题并做出改变，它也被上述总结“束缚思维”，认为要顺应本土市场的消费特点。即便如此，这依然是一门大学问，而如何在“顺从”之后赚利润建品牌，更考验着厂商的商业智慧。　　并购战成“西部之王”　　对中国啤酒业而言，2002 年是一个重要的历史节点。根据统计局公布的资料，中国啤酒业是年以2386.8万吨的产量，首次超过2200多万吨产量的美国，成为世界啤酒产量第一大国。与此同时，外资品牌并未甘心放弃中国市场这块大蛋糕，而是选择与本土品牌展开第二轮角逐。　　这一次，依然坚守高端品牌、巩固大城市市场的嘉士伯，巧妙地避开了竞争激烈的东部市场，选择云南做突破口，利用云南山地矿泉资源丰富等有利条件，先打造一个全新的地方品牌，抢占西南市场并进军更大的东南亚市场。也恰逢中国政府推进西部大开发战略，嘉士伯的棋子落地占有地利、天时。嘉士伯依然以在各地收购啤酒厂商股权的方式，图谋在区域市场占据领先地位，各个击破。　　几番收购下来(如图1)，嘉士伯不仅成功将乌苏啤酒与啤酒整合，打造出西北地区最大的啤酒生产企业，也控制了全国绝大部分啤酒生产企业的生命线——啤酒花，因为新疆的啤酒花生产约占全国产量的80%。新疆战场漂亮的一役，使得嘉士伯打通了啤酒生产的上下游产业链，在地理和自然资源上占尽优势。嘉士伯已然明确，自建工厂固然有其生产优势，但现成的区域性啤酒品牌，则有着相对成熟的销售渠道、当地固有的消费者及其对品牌的认知，相比在新市场上重新打品牌、自建渠道，借力它们要省却更多时间和精力。它要解决的问题，是如何权衡在每个被购品牌上的投入。　　圈地雏形显失先机　　就在嘉士伯忙于收购之时，它的竞争对手也没有丝毫懈怠之意，无论是国际厂商还是国内厂商，也不约而同地运用了收购策略。比如就在嘉士伯忙于西南战场之时，2005 年，华润雪花和百威英博同时将视线投向到了东北市场，最后百威英博以55 亿元成为哈尔滨啤酒的东家。而1994 年以外行身份进入内地啤酒行业的香港华润集团，在陆续收购“沈阳雪花”“蓝剑”“零点”，历经十年多的耕耘之后，华润雪花已然进入啤酒生产的第一阵营。与此同时，占据华北市场50% 份额的“北京燕京啤酒”，也从2003 年以来展开了对啤酒业的大规模并购，最漂亮的一宗收购案，是将第一大啤酒企业和第一品牌“惠泉”啤酒收入囊中。　　眼花缭乱的兼并收购背后是实实在在的利益之争，而相比美国、荷兰高达80%，英国、法国也不低于65% 的市场集中度，中国啤酒行业集中度仍然较低，这也为啤酒厂商进一步并购发展提供了空间。在这场争夺中国本土啤酒品牌的圈地运动，至今已经持续了十余年，各大阵营的阵势已日渐清晰。　　眼下，华润雪花、青岛啤酒、北京燕京啤酒前三大厂商，合计市场占有率约为42% 左右。其中，华润雪花拥有80 家啤酒厂，占有21% 的市场份额;青岛啤酒在19 个地区拥有60 家啤酒厂;北京燕京啤酒采取的是地域战略，也拥有12% 的市场份额。从营业利润来讲，也是本土啤酒品牌占据大头(详细见下表1)。　　换句话说，此轮啤酒业界的在华圈地运动，是对本土品牌长期压制外资品牌的集体反弹。而嘉士伯尽管动作频频，甚至凭借“西部之王”在小区域市场领先，但终究还是未能超越其竞争对手，这包括外资竞争品牌百威英博，后者控制了哈尔滨啤酒、珠江啤酒和雪津啤酒。也没有能成为中国市场份额最大的赢家。　　嘉士伯并购成就“西部之王”　　2003.1　　以8500 万元从开开集团公司手中收购昆明华狮啤酒有限公司全部股权。5 年后完成了年产10 万吨啤酒技改扩建。　　2003.6　　以2626 万美元购下云南大理啤酒集团的全部股权，并由此获得云南省41%的啤酒市场(至此，仅2003 年半年时间，嘉士伯就占领了云南啤酒市场半壁江山)。　　2004.2　　与发展、伟东太平洋有限公司签署三方战略合作协议，成立西藏拉萨啤酒有限公司。根据协议，嘉士伯最终将出资约1.2 亿元人民币持有该公司50%股份。　　2004.7　　出资1.15 亿丹麦克朗收购兰州黄河啤酒50%的股份。收获包括3 个在甘肃的生产厂、1 个在的生产厂。兰州黄河是甘肃地区第一大啤酒品牌，当地市场占有率高达60%，黄河啤酒在西藏市场的占有率亦高达95%。　　2004.9　　收购乌苏啤酒有限公司34.5%的股份。乌苏啤酒在新疆市场拥有60% 的市场份额，在北疆具有绝对优势(在南疆一统天下的是新疆啤酒)。　　2005.6　　为收购ST 酒花而专门与四川蓝剑集团合资成立的蓝剑嘉酿，以1200 余万元的价格拍得ST 啤酒花46.09%的股份。ST 啤酒花为新疆啤酒花及啤酒大麦的主要供应商，更为重要的是，ST啤酒花旗下的新疆啤酒同时也被收入囊中。　　2012 年底　　嘉士伯拥有了新疆乌苏啤酒65% 的股权、啤酒30% 的股权以及西藏拉萨啤酒33% 的股权。　　2013.3　　经历多次增持，嘉士伯啤酒厂香港有限公司拟对重庆啤酒实施部分要约收购。收购完成后，重庆啤酒将变身为被嘉士伯基金会控股近60% 的企业。　　挑捷径、搞细分，营销未满又要组合出拳　　在业界看来，外资品牌的并购即便赢了利润也赢不了品牌，嘉士伯在积累规模优势，但后续表现相当依赖被购品牌在细分市场里的运营情形，它除了渠道还包括营销。　　相比国际劲敌在体育营销和音乐营销上从来都不遗余力，嘉士伯亦不甘落后，但其营销手法则与其在资本市场的品牌并购策略如出一辙——避开正面遭遇战，颇有迂回竞争、走捷径意味。比如2003 年，当百威英博冠名赞助英国流行歌星艾尔顿·约翰在上海演出时，嘉士伯则把宣传重点放在了北京，其针对大陆和香港市场的冰纯嘉士伯产品，大量现身北京的公交和地铁车站。　　另一个特点，是如同大多数欧洲老牌企业，嘉士伯在考虑哪些品牌进入中国时，慎之又慎。虽然旗下有500 多种品牌，但嘉士伯并没有采取“狼群战术”，而是像大多数外资企业那样以高端市场作为发力点，瞄准18-30 岁年龄段的消费人群，并进而对这一人群的需求进一步细分，是偏男性还是女性、走艺术路线还是休闲娱乐……针对性推出来的品牌，诉求点各有不同，也更为细腻。像在中国和印度市场，占据“皇冠”位置的是嘉士伯品牌——它是旗下众品牌的领头羊，当嘉士伯品牌在当地市场取得良好表现之后，基于其销售架构和市场洞悉，再逐渐将其他品牌以类似的方式带入，进而将其打造成这个细分市场的领导品牌。陆续在中国市场推出的凯旋1664、怡乐仙地、冰纯嘉士伯、乐堡啤酒，都是这一模式。　　除此之外，清爽的水果香味、色彩鲜明的外和有力的销售渠道，是嘉士伯总结其在中国小众市场取得成功的三大法宝。以乐堡这一在中国市场增长速度最快的品牌为例，乐堡针对的是那些认同高品质产品、享受即时快乐生活的年轻消费者，他们热衷于社交聚会，收入高。基于此，乐堡的口感清淡爽顺，瓶身设计时尚感十足，尤其是带拉环的开瓶更方便社交聚会，销售渠道覆盖、零售、娱乐场所等，都为吸引年轻消费者而来。　　在中国耕耘日久，嘉士伯还有了更多发现，比如本地品牌与全国品牌并不冲突。因为同一个消费者在不同场合可能会选用不同的啤酒品牌，有人去卡拉OK 可能会选择喝乐堡或是嘉士伯，但吃饭或是去夜市则可能消费本地品牌乌苏啤酒。但嘉士伯至今都没有意识到的问题之一，就是营销上过于关注当下，迫于从营销中尽快看到市场业绩提升，因而150 多年品牌的文化和内涵宣传得越来越少。但其中可以提炼出多少有着浓郁嘉士伯品牌文化的故事和内容，嘉士伯品牌营销有想过吗?　　除了百年品牌做背书的营销资源浪费，另一个现实的问题还在于，近几年嘉士伯主攻的高端啤酒市场又有一个新动向，那就是人群开始出现较大分化，特别是东南沿海的一些消费者，开始转向红酒和洋酒消费。与此同时，起步于中国本土市场的华润雪花、青岛啤酒也在向高端市场发力，这让本来规模就不甚庞大的高端啤酒市场越发显得拥挤。目前，拥有定价在6 元左右的主流大众品牌和餐饮渠道，成为外资巨头的战略重点。　　如此一来，嘉士伯无疑需要建立更为有力的品牌集群。其实，嘉士伯的同行已经使出组合拳这一招，更是明确显示，即便是外资品牌，也需要有全国性的、中低端啤酒品牌，像嘉士伯目前已引入中国20 多个品牌，初步形成了高中低端的产品组合策略，但与国内一线阵营的厂商相比，转而攻占中低端市场的山城啤酒才刚刚起步，乌苏啤酒还没走出本地市场……尽管嘉士伯在中国保持着8%-9% 的自然增长态势(高于中国5% 的行业平均增长)，有产品也不乏渠道，但依旧需要更好的成绩来证明，嘉士伯具备品牌组合出拳的智慧和行动力。　　摸透行业本土特性再谈决胜市场　　从全球范围来看，国际品牌仍占据啤酒市场的主导地位，即便是中国本土最大的啤酒厂商华润集团，也只占全球啤酒市场份额的5.6%。这与中国啤酒消费量在全球市场中所占的比例并不匹配。　　根据欧睿信息咨询公司最新公布的全球啤酒行业市场规模数据，2012 年，中国市场的啤酒消费量约占全球消费总量的30%，若果如预期，未来几年对高档啤酒的需，有望占据市场份额的20%，啤酒价格有望增长17%。　　如此看来，国际啤酒品牌不拿下中国这个市场，在全球格局中就将渐失话语权。但目前的中国市场，本土啤酒品牌仍处于领导地位，外资啤酒品牌在中国啤酒市场表现最佳的是安海斯- 布希英博公司(Anheuser-Busch InBev NV)，2012 年，其销量占中国啤酒市场的11.4%，在市场集中度不高的中国啤酒行业，这一业绩已相当亮眼。紧随其后的外资啤酒品牌是嘉士伯，但目前在中国的市场份额只有2.6%。　　摸透行业本土特点　　啤酒是一种本地性消费特别明显的快消产品，但在中国尤盛，这要归功于20 世纪八九十年代盛行的地方保护主义，也即人为造成了很多市场区隔。而客观原因在于：啤酒包装重，产品价值不高所以单价偏低，因此啤酒的远距离运输受制约很大，啤酒行业的竞争优势取决于市场规模;此外，啤酒本身只有6 到9 个月的保质期，只有本地啤酒厂商有能力确保啤酒的新鲜度和口感，并以合适的价位转嫁给消费者。　　由于长期本地化消费的影响，无论是国际还是国内市场，各大啤酒品牌都会形成自己的根据地市场，在全国不同区域形成不同品牌割据局面。这个局面对企业的好处是，根据地市场为啤酒品牌贡献了绝大部分收入，有了根据地市场提供的充足“弹药”，各品牌才有实力去进攻其他区域市场。而消费者由于长时期只能买到某几个品牌的啤酒，他们也渐渐形成对某几个品牌的固定偏好。　　从消费者体验来说，啤酒喝的是一种感觉。虽然酿造啤酒的四大，即水、啤酒花、酵母、麦芽的物理特性会略有差异，但对于大部分消费者来说，他们无法分辨其中的差别，对啤酒的消费更倾向于精神享受和情感交流。综合来讲，品牌定位和如何利用好行业特点极其重要。　　锚定制胜策略狠执行　　为了在中国市场抢占更大的市场份额，外资啤酒厂商们已经或正在从以下几方面发力：　　聚焦中产市场：外资啤酒品牌价格普遍高于国产啤酒品牌，这使得它的受众群长期局限于收入较高的人群。随着中国中产阶级队伍的壮大，能够消费进口啤酒的人群越来越庞大。进口啤酒的独特风味和优质口感，正在吸引越来越多的高端消费者。而为了保证新鲜度和口感，降低运输成本，减少与本土品牌的价格差距，在中国本地酿造啤酒的尝试早就出现。　　兼并收购：啤酒行业目前的市场格局，非常类似于下至中盘的围棋棋局，集中度、垄断度不断提升，但还不到见分晓的时候。兼并收购是本土与国际啤酒厂商寻求扩张的主要途径。但各品牌由于资金实力、市场预期以及品牌经营风格等差异，收购兼并力度各不相同。　　欧睿信息咨询公司对啤酒行业的显示，本土与国际啤酒品牌展现出不同的扩张风格。本土啤酒品牌偏向于直接收购，买断股权，而国际品牌则倾向于买下部分股权，然后充分利用对方的渠道来拓展销售范围　　营销创新：能否把握消费者的购买心理，增强品牌与消费者的互动，增加品牌的曝光度，成为影响啤酒销量的关键因素。各大啤酒品牌除了加强传统的营销推广手段力度，诸如投放大卖场广告、电视广告，在卖场展示产品之外，还充分利用社会化媒体推广品牌，早期以博客、论坛、视频网站为主要阵地，近年则转战微博、社交游戏和LBS(基于位置的服务)等新兴平台。　　这方面已经不乏优质先例比利时知名啤酒品牌Stella Artois 设计了一个“Stella Artois，酒吧指引”应用程序，将手机摄像头对准街道，手机上就会显示出离自己最近的酒吧，同时显示地址和名称。将手机往地上拍摄，手机屏上还会出现箭头符号，引导手机持有者一步步走到酒吧。万一喝醉了酒，该APP 还能提供叫车服务。该品牌并未借此手段强推自己的啤酒品牌，只是设计了一个包含品牌名称的手机应用程序，通过使用这个程序，加强用户对该品牌的好感。　　结合嘉士伯的现状来看，上述策略嘉士伯可谓一个都不缺，但是，嘉士伯多年征战中国市场没有啃下的硬骨头，一个个这包括：不愧150 年欧洲老牌，改善管理、运营机制，在中国市场爆出与之匹配的雄厚实力;把手中的500 多个品牌组合一副好牌出击;搞懂了本土棋局之后再整合出地域性品牌，所谓名利双收、既赢利润又得品牌。
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