山西路桥建设集团有限公司的公司大事记_百度知道19家路桥上市公司17名董事长曾在政府任职
作者：夏晓伦
来源：人民网　　 15:32:00
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财经时评：
华建公司在全国的投资分布图
　　人民网北京8月10日电 交通运输部、国家发改委等五部委下发《关于开展收费公路专项清理工作的通知》（以下简称《通知》），时间已经过去一个多月了，专项整治的进展情况如何，各地高速公路违规、超期的收费是否还在进行？19家从事高速收费的路桥上市公司又有那些幕后推手？人民网记者就相关问题进行梳理与调查，找出了高速收费背后真正的玄机。
　　初见成效 四省市率先清理公路收费
　　交通运输部新闻发言人何建中7月28日表示，自6月20日全国收费公路专项清理工作开始后，目前山东、北京、山西、河北四省市已率先降低收费标准或停止收费。具体为山东降低全省高速收费，北京停止机场高速收费，山西停止太榆公路收费，保定停止二环路收费。
　　9月，交通运输部等五部委办将联合对外公布收费公路的调查摸底情况。
　　据介绍，全国30个省份中已有18个成立了由省级主管领导任组长的领导小组，并向五部委报送了本地区的清理工作实施方案。其他12个省份的相关部门也已经提出了具体实施方案，正在报请省级人民政府核批。
　　19家路桥上市公司中12家被华建控股或参股
　　招商局华建公路投资有限公司（以下简称华建公司），一个不被公众所熟悉的名字，截止到日，华建公司投资参股（项目）公司20家，其中公路类上市公司13家（含招商局亚太在新加坡上市）、港口服务类上市公司1家，华建所控股或参股的路桥上市公司占国内19家中的12家，旗下招商局亚太在新加坡上市，沪甬杭高速在伦敦交易所上市。
　　无论从规模、产值方面，华建公司都是国内路桥上市公司的航母，针对华建为何控股或参股13家路桥上市公司之多， 据华建公司相关负责人透露是历史原因所致。
　　华建公司前身为华建交通经济开发中心，是经交通部批准，于日在国家工商行政管理局注册设立的独立核算、自主经营、自负盈亏的国有企业。1999年，华建中心由原来直属交通部领导，成建制划归招商局（集团）有限公司，成为招商局所属一级企业。于今年6月21日才正式更名。
　　华建控股投资参股的公路类公司所经营的公路（桥梁）项目主要分布在全国公路规划主干线上，公路里程约6700公里，其中高速公路约6000公里。其中公路总资产约214.21亿元。
　　华建公司董事长董学博，先后任职于中国交通部副处长、处长、综合规划司副司长、司长，无独有偶，华建公司总经理郑海军，曾任职于中国交通部办公厅，现还兼任华北高速董事长一职。
　　19家路桥上市公司17名董事长皆有任职政府部门履历
　　翻开19家路桥上市公司高管的履历，会发现非常有意思的现象。
　　华北高速董事长郑海军，曾任职与交通部办公厅；山东高速董事长孙亮，曾任职于山东省交通厅计划财务处副处长、处长；19家上市公司董事长以前任职政府部门的比比皆是。只有现代投资的宋伟杰、赣粤高速的黄铮没有任职过地方政府、或交通系统公务员的履历，其他17家路桥上市公司的董事长前身都曾经是各交通系统的主管领导或主要部门的要职。（详见19家上市公司高管履历表）
　　有了供职政府背景的高管，有了对国内公路、交通政策的熟悉，这对于各地高速公路的收费价格、收费时限就有了更多的资源优势，政府部门在高速公司整个产业链条中扮演了什么角色？公路收费年限随意延长背后有哪些原因？还有待五部门调查结果来解答。
　　　高速公路盈利能力位居各行业之首
　　据媒体报道：通过对A股公路板块上市公司2010年年报进行梳理发现，19家路桥上市公司的毛利率平均为59.14%，而净利率平均35.51%，而在同期，上市券商的平均毛利率为47%，上市房地产企业的平均毛利率仅在10%～20%之间。
　　高速路收费被称为中国最暴利的行业一点也不为过。
　　路桥上市公司的盈利能力位居各行业之首，早已超过了“贷款修路 收费还贷”的范围，以皖通高速旗下的核心资产合宁高速公路为例，合宁高速1995年建成通车时，起始投资仅10亿元，再加上2002年和2004年的两次大规模改建投资27亿元，一共投资总计37亿元。然而仅仅据2002年到2010年的财务数据，皖通高速通过合宁高速公路所获取的通行费已经超过50亿元，这还没算上通车之后前7年的通行费收入。
　　按照高速公路30年收费年限计算，到现在合宁高速公路才收了一半的年限，此后还有交通运量更为充足的14年。而皖通高速的网站上显示，其公司2011年3月份的通行费用达到1.96亿元，相当于平均每天的收费达到了632万元。
　　高速公路每年的“吸金”能力令人侧目，然而这些钱又投向了哪里？收益怎么样？随着国家对收费公路不规范问题的整顿，其强劲的盈利能力如何保证？
　　从公开渠道来看，收费公路收取的费用主要用于还贷、道路养护、人员费用、管理费、投资再建设其他道路。
　　记者了解到，在这19家A股高速公路上市公司里，大部分公司的主要收入来源为公路收费。但随着公路收费期限的减少和规范性程度的提高，为了保证公司收益，有的公司已经将业务触角和资金投向延伸到了其他行业。如高速公路上的广告服务，资金参股其他公司和房地产业等。
　　据获悉，如今，赣粤高速、海南高速、山东高速、五洲交通、湖南投资均涉足房地产。
　　　遭受挑战 暴利行业或将终结
　　随着交通部、国家发改委等五部门联手下发整治《通知》，自今年6月20日至明年5月31日，将开展收费公路违规及不合理收费专项清理。《通知》明确，将降低偏高的通行费收费标准，全面清理公路超期收费、通行费收费标准偏高等违规及不合理收费，坚决撤销收费期满的收费项目。
　　业内人士称，若加上未来几年投资资金缺口不断扩大以及行业净利润增速放缓，高速公路的盈利模式单一、投资匮乏等现实，一旦遇到政府政策调控，停止或降低攻速公路的收费项目，高速公路类的路桥上市公司的“现金牛”正遭受挑战，暴利时代或将就此终结。
　　附：21家路桥上市公司2011年第一季度盈利情况、毛利率净利率、资产负债率及高管薪酬公布情况汇总表
　　公司名称
　　股票代码
　　一季度市值(亿元)
　　毛利率（%）
　　净收益率（%）
　　一季度盈利情况(亿元)
　　董事长薪酬（万元）
　　董事长及任职经历
　　宁沪高速
　　600377
　　&281.61
　　&13.97
　　&未公布
　　杨根林：曾任江苏省交通厅副厅长、党组副书记
　　山东高速
　　600350
　　192.93
　　&未公布
　　　孙亮：曾任山东省交通厅计划财务处副处长、处长
　　四川成渝
　　601107
　　&160.55
　　&70.63
　　&13.07
　　&2.754
　　&38．00
　　　唐勇历：曾任四川省交通厅建设管理处处长
　　赣粤高速
　　600269
　　104.86
　　25．38
　　　黄铮：曾任江西方兴科技有限公司董事、总经理、董事
　　深高速
　　600548
　　&103.15
　　&1.816
　　&未公布
　　杨海：曾任交通部第二公路工程局局长助理
　　福建高速
　　600033
　　吴庭锵：曾任福建省交通厅运输管理局副局长
　　皖通高速
　　600012
　　45．00
　　周仁强：曾任安徽省委办公厅副主任
　　沪杭甬高速
　　伦敦交易所
　　&未公布
　　&未公布
　　未公布
　　陈继松：曾任杭州副市长、浙江建设厅厅长
　　现代投资
　　000900
　　56．23
　　宋伟杰：2001年10月至今任本公司董事长
　　中原高速
　　600020
　　24．78
　　宋春雷：曾任河南省交通厅财务处副处长（正处级）
　　东莞控股
　　000828
　　97．80
　　尹锦容：曾任东莞市法制局局长
　　粤高速A
　　000429
　　47．23
　　周余明：曾任江西抚州公路分局局长和江西省公路管理局局长
　　海南高速
　　000886
　　11．74
　　温国明：曾任洛阳国家高新技术产业开发区建设管理局长
　　吉林高速
　　601518
　　&43.92
　　&0.932
　　&21．85
　　　张跃：现任吉林省公路管理局局长。
　　重庆路桥
　　600106
　　71．00
　　江津 ：曾任职于北京审计局宣武分局、中国深圳彩电总公司、深圳城建开发集团
　　楚天高速
　　600035
　　35．25
　　祝向军：曾任湖北省交通厅外事处工作处长
　　601188
　　33．47
　　孙熠嵩：曾任黑龙江省交通公安局党委书记
　　华北高速
　　000916
　　郑海军：曾任职交通部办公厅
　　五洲交通
　　600368
　　56．95
　　何国纯：曾任广西区交通厅工作，处长
　　000548
　　37．79
　　谭应求：曾任长沙市财政局科长、副局长
　　招商局亚太
　　新加坡上市
　　&未公布
　　&未公布
　　&未公布
　　215．23
　　董学博：曾任交通部综合规划司司长，并曾任河南省洛阳市副市长
　　说明：1、图中红色为华建公司控股、绿色代表董事长未在政府任职、黑色为19家路桥其他上市公司。&
　　2、招商局亚太、沪甬杭分别在新加坡与伦敦交易所上市，不属于国内19家路桥上市公司之列。
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相关链接：担当国民经济“灵活的双手”——专访国家开发投资公司董事长王会生
&&& 2008年以来，金融危机深刻地影响了整个世界经济。经济增长复杂性、不确定性的不断提高，结构性、深层次矛盾的日益凸显，宏观调控难度的不断加大，给企业的发展带来诸多挑战。国家开发投资公司（以下简称&国投&）逆势前行，经营业绩连创历史新高，不仅连续八年在国资委年度经营业绩考核中荣获A级，且连续两个任期被授予&业绩优秀企业&称号。2012年上半年，在宏观经济下行的巨大压力之下，国投坚持结构调整，积极推进发展方式转变，主要经营指标稳健增长，实现合并收入429亿元，同比增长14%；合并利润总额50亿元，同比增长14%，若同口径扣除转让收益，正常经营实现利润47.5亿元，同比增长17%，在国企、央企整体利润下滑的不利情况下，为我国经济&稳增长&作出了应有的贡献。优异的成绩得益于国投&二次创业&以来始终坚持的战略引领、超前布局、结构调整，得益于对政策和市场的高度敏锐性，以及只争朝夕、把握机会的能力，而这又是与国投董事长王会生富有个性色彩的管理理念密不可分的。本刊近期对王会生进行了专访，请他谈谈作为一位央企领导者的管理思想和经验。
&&& &自觉将企业战略与国家战略相结合，坚持正确的投资方向，超前布局，争取主动。高度敏锐性和只争朝夕的精神，推动了国投的持续增长。
国家需要，市场需要，国投就应该干这样的事情。&
&　 资本投入获得股权、股权管理提升企业价值、股权转让或股权经营分红获得收益
　　本刊记者：国投作为53家骨干中央企业之一，是非产业型的央企，也是我国深化投资体制改革的产物，国投的商业模式有什么独特之处呢？
&&& 王会生：商业模式是最高形式的竞争力。经过十七年的实践探索，国投结合国家赋予的使命和企业功能定位，走出了一条从实业开发入手，基于发展战略和投资原则进行投资拥有股权，通过科学管理提升投资企业价值，通过资本经营实现企业价值最大化的发展道路，形成了资产经营与资本经营相结合的独特的商业模式。
&&& 这种模式的特点在于：第一，以发展实体经济为基础，坚持把基础性、资源性产业作为实业投资的重点，使企业发展得到强有力的产业支撑，为企业带来更加持续、稳定的投资回报；第二，以国家产业发展政策为导向，坚持把促进国有经济战略性结构调整和国有资产保值增值作为资本经营的出发点和落脚点；第三，以资本市场为平台，坚持金融资本与产业资本的有机融合，不仅为国投打造融资平台，快速扩大经营规模、增强企业实力创造有利条件，而且对企业实现规范化经营、扩大社会影响力起到了极大的促进作用；第四，以资产管理为手段，坚持有进有退和阶段性持股的原则，通过兼并重组、股权转让、处置不良资产等方式，极大地改善了企业资产质量，更好地实现了资源的优化配置；第五，以资本为纽带，坚持把构建完整产业链作为开展投资运营活动的重要内容，使资本在促进集团协同发展方面起到催化作用，从而不断提高各业务板块的综合效益，增强了企业整体竞争力；第六，以价值链构成为主线，坚持把创造价值作为资本投入的重要依据，通过高效的资产经营活动提升资本价值，以此实现国有资产的保值增值。
&&& 实践证明，这种商业模式符合国情和国投的实际，可以充分体现国投作为国家投资控股公司的独特优势，发挥国投在国民经济和国有经济布局调整中的重要作用，推动了国投稳定、协调、可持续发展。
&&& 国投是国家投资控股公司，确实跟一般的产业公司不一样。我打个比方，如果说产业公司是国民经济的&脊梁&，投资公司就是国民经济&灵活的双手&。
&&& 本刊记者：国投作为我国最大的国有投资控股公司，在国民经济中发挥的作用，跟一般的产业公司相比有何独特之处？
&&& 王会生：国投是国家投资控股公司，确实跟一般的产业公司不一样。我打个比方，如果说产业公司是国民经济的&脊梁&，投资公司就是国民经济&灵活的双手&。国投跟一般的产业公司相比，发挥了三个独特作用。
第一个作用是投资导向。所谓投资导向功能，就是通过控股、参股等股权投资的方式，与多种经济成份合作，组建混合所有制经济实体，用少量国有资本引导并带动大量的社会资金进入国家需要和鼓励发展的产业领域与重点区域，发挥国有资本的投资导向作用。比如，国投75%的投资在中西部，这就是一个导向作用，既引导一个方向，又引导社会资金和外部资金，还能引导产业发展。
&&& 第二个作用是结构调整。就是通过国有股权的经营，实现国有资本的有进有退，回收资金再投入国有经济需要进入的重要领域或重点企业，实现国有经济在区域和产业结构上的优化。国投刚成立时，陆续接收了国家划转的800多个项目，承担了国家赋予的结构调整任务。前段时间又一轮的布局调整，把中国投资担保有限公司、中国纺织物资集团总公司、中国电子工程设计院、中国成套设备进出口集团总公司和中国高新投资集团公司等5家企业先后并入国投，这也是发挥了国投调整结构的作用。
&&& 第三个作用是资本经营。投资控股公司的核心能力是资本经营。一直以来，国投坚持发挥资本经营的作用，利用资本市场筹集资金、合理配置资源、促进产业结构向高级化方向发展，实现国有资产保值增值。通过建立上市平台，把资产注入上市公司，利用资本市场约束和监督功能，推动企业做大做强。同时，通过收购兼并、战略配售等资本经营手段，增强国投的实力；通过私募股权投资，实现在新兴产业的发展和资本增值。
&&& 可以说，国投成立特别是&二次创业&以来，充分发挥了上述功能，履行了国家投资控股公司和中央企业的光荣使命。
成就得益于战略制定的科学性，得益于战略布局的超前性，得益于战略执行的坚定性
　　本刊记者：国投担负着国家投资导向、结构调整、资本经营的重要使命，在探索具有中国特色国有投资控股公司的道路上没有先例可循，国投是如何把握发展的方向呢？
&&& 王会生：国投通过战略引领发展。2003年&二次创业&之初，国投提出了&五年建成国内一流，十年建成国际一流&的战略愿景；2007年，在&二次创业&第一个五年规划即将完成之际，又适时提出了&一流&战略、区域发展战略、协同发展战略、节能环保新能源战略和&走出去&战略等&五大战略&；2010年，根据发展需要，提出实施&人才强企战略&，形成&六大战略&。
&&& 国投坚持正确的政治方向，自觉将企业战略与国家战略相结合，着眼长远，在国家规划出台前抢先布局，争取主动，以高度的市场敏锐性和&只争朝夕&的奋斗精神，投资了一大批关系国家安全和国计民生的重点项目。2002年的时候，我们用近一年的时间，对全国化肥市场进行调查，把磷肥、钾肥、氮肥分类研究，得出的结论是钾肥最紧缺。所以，一旦有钾肥投资项目机会，我们就能抓住，所以成功投资了罗钾这个项目，建成了世界上最大的硫酸钾肥生产基地。当年投资建设曹妃甸港时，原本研究的是&西煤东运&的铁路，想建立&第三通道&,但我们很快发现自己掌握不了&第三通道&的建设进度，却能够掌握港口的建设进度，而且&第三通道&肯定要连接到曹妃甸港，所以我们决定投资建设曹妃甸港。在海峡西岸投资之前，我们对福建沿海的电厂进行大量调研，发现中央将做出海峡西岸的开发建设部署，决定投资湄州湾，占据了投资开发的先机。国投新集是&二次创业&以来产生重大收益的项目，但当年只是一个年产60万吨的小煤矿，行业本身也是要收缩的行业，但我们经过认真分析，在&二次创业&之初取消煤炭事业部后又恢复成立了煤炭子公司，加速推进煤炭板块的发展，才有了国投新集这一重要的煤炭生产基地，建成了刘庄煤矿中国第一对数字化矿井、新中国成立60周年&百项经典暨精品工程&。
&&& 在战略的引领下，国投不断优化业务结构，从&二次创业&之初的&四位一体&，发展到实业、金融服务业与国有资产经营&三足鼎立&的业务架构。在发展的同时，国投遵照国家对国有经济布局和结构调整的要求，做到&有所为、有所不为&，陆续退出800多个项目，回收了100多亿的资金，投入重点项目，支持了企业的快速稳健发展。国投的业务结构，体现了投资控股公司平抑周期、抗风险力强的优势。近年来，国投的业务进一步演化为实业、金融服务业及国际业务三大板块。
&&& 实践证明，国投的巨大成就，得益于战略制定的科学性，得益于战略布局的超前性，得益于战略执行的坚定性。战略决定未来，战略决定业务，战略决定结构，在战略的引领下，国投实现了稳健的成长，也将不断获得突破、取得新的成绩。
国投遵照国家对国有经济布局和结构调整的要求，做到&有所为、有所不为&，国投的业务结构，体现了投资控股公司平抑周期、抗风险力强的优势。
　　本刊记者：在战略的引领下，国投具体进行了哪些方面的投资？
&&& 王会生：国家投资公司就是要做国家急需要办的大事。国家战略需要什么，经济安全需要什么，作为中央企业的国投就应该干什么。在这种使命感的驱动之下，我们投资了一系列关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域。一是努力保障国家能源安全。国投在安徽、山西、新疆、河南、陕西、内蒙古等区域投资开发煤炭资源，将60万产能的新集煤矿发展成为3590万吨规划产能的国家煤炭基地，大力投资建设曹妃甸港、京唐港、镇江港、洋浦港、湄洲湾、国投钦州港等煤运枢纽港和孚宝洋浦商业石油储备项目，投产及在建港口吞吐能力达到2.5亿吨，成为央企中最大的社会公共码头运营商；参与北方煤运大通道的建设，投资蒙冀铁路、哈罗铁路、唐港铁路，参股投资铁路总里程已经超过1600公里；国投拥有的船队运力达到70万载重吨，国投的实业资产形成了煤电港运产业链，为国家能源安全做出了应有的贡献。二是大力实施清洁能源战略。国投对雅砻江实施整体流域梯级水电开发，总投资近4000亿元，规划建设21座水电站，建成后总装机容量将达到3000万千瓦。国投投资于水电、风电、光伏等清洁能源，清洁能源装机占电力总装机的65%以上。国投还积极参与页岩气的开发建设，并与重庆市合作组建了页岩气开发公司，成为央企中少数介入页岩气开发的企业之一。三是积极参与国家&三农&建设。国投在环境极其恶劣的&死亡之海&罗布泊，投资建成了世界上最大的硫酸钾生产基地，打破了国际巨头对我国化肥市场的垄断。国投中鲁公司是世界最大的浓缩苹果汁和国家首批农业产业化龙头企业，2011年收购苹果涉及的农户超过150万户，涉及农村人口超过500万人，向农民支付的苹果收购款就超过10亿元，发挥了带动当地农业发展、农户致富的作用。四是大力投资战略性新兴产业。国投大力呼吁发展并投资海水淡化产业，在国家淡水价格关系尚未理顺，企业经营效益不理想的情况下，规划建设我国最大的日产60万吨淡化海水装置。目前日产20万吨一期工程海水淡化装置已成功输出淡水。为适应经济发展方式的转变，国投通过国投高科、高新集团等高科技投资平台，投资于战略性新兴产业，并受托管理国家创新基金和国债高科技项目。五是坚定实施&走出去&。国投重点围绕周边国家、发展中国家，通过国际贸易、国际工程承包与租赁经营、海外直接投资等方式，开展国际经营业务。国投亚普公司通过国际化扩展成为世界第四大汽车塑料油箱生产企业；国投全资子公司中成公司自1996年以来连续入选美国《工程新闻记录》评出的全球225家最大国际工程承包商，其海外糖联资产实现了规模化经营，海外员工人数超过1万人；国投贸易公司年进出口额10亿美元，客户网络遍及全球100多个国家和地区，是中国进出口额最大的500强企业之一，贸易经营品种超过400种，是中国最大的羊毛采购进口商；国投还设立了海外投融资平台，在印尼、缅甸、哈萨克斯坦等国开展与政府间合作，在资源类、农业综合开发领域储备了一批投资项目。六是服务于国家区域发展规划。国投在环渤海湾、泛北部湾、海峡西岸经济区等国家区域规划出台之前，积极介入相关区域的开发，并在新疆、四川、安徽、山西等区域积极参加地方经济建设，在中西部的投资比例达到总资产的75%以上。国投在新疆规划建设伊犁煤电、尼勒克煤焦化、罗布泊钾盐、哈密综合能源4个大型生产基地。到2022年，国投在疆投资将超过1400亿元，涉及电力、煤炭、煤制烯烃、煤焦化、钾肥、水库、铁路等领域；国投还计划总投资500亿元，在海峡西岸经济区推动莆田湄洲湾产业园以及配套的电厂、煤炭上下水码头以及疏港铁路的建设。七是积极发展金融服务业。除实业外，国投大力发展了担保、信托、期货、基金、财务公司、财险公司等金融服务业，参股银行、证券等金融企业，金融资产管理规模超过1500亿元，在我国金融市场上逐步打造出了国投金融品牌。八是努力承担国资经营任务。国投作为国资委确定的国有资产经营试点单位，在中央企业的整合重组中发挥了重要作用。目前，已圆满完成对中国包装总公司、中国高新集团公司的托管任务，中投保、中纺物资、电子工程设计院、中成集团、中国高新作为划转企业并入国投。
&&& 本刊记者：国投作为国家投资控股公司，在管理体制和管控模式上有何特点？
&&& 王会生：作为一家投资控股公司，国投投资的行业和领域众多，情况千差万别，地域分布广，治理和管理的难度都很大。如何在纷繁复杂中，使集团管理更有效率、更有效果，是投资控股公司管控面临的实际问题。国投的集团管控始终围绕着一流目标开展，初步建立了体制健全、制度完善、流程清晰、责任明确、运转有序，具有投资控股公司特点的管控体系。
&&& 第一，在管理体制上，采用三级管理、分级负责的管理体制。总部是决策中心、资金中心、运营监控中心、资本运作中心、共享信息中心，子公司是专业化管理中心、投资机会和业务开拓中心，控股投资企业是成本管理中心、利润中心和对标中心，各施其职，做到了集权与分权的优势结合。第二，在管控内容上，实施要素管理。区分决策类管理要素与监管类管理要素，明确了集团总部、子公司、控股投资企业的管理责任，理顺了总部职能部门、子公司业务部门、项目经理和控股投资企业的工作关系。第三，在管控形式上，实行法人治理结构和职能管理相结合。第四，在制度建设上，完善专业化管理。以要素管理为龙头，以对标管理、信息化管理、精细化管理为手段，制定并完善了财务管理、全面预算管理、基本建设管理、产权管理、安全生产管理、全面风险管理等管理制度。在业务拓展、管理、运营中有力保障了国投的稳定和可持续发展。第五，在投资决策上，严格按流程进行投资决策。为保证投资决策的科学性，国投构建出一整套科学的投资决策体系和流程，通过对投资项目的选择、评估、决策、实施和风险控制四个环节进行程序控制。国投建立了专家委员会，借助社会专家的力量为国投的投资决策把关。在国投内部充分发挥总部职能部门的作用，每个投资项目在经营单位提交可行性研究报告后，分别交由战略发展部、经营管理部、财务会计部和法律事务部从不同侧面提出独立意见，为决策提供支持。在经过所有程序后，再由国投总裁办公会进行集中讨论和决策。国投实行董事会试点后，超越董事会授权范围的投资事项还需经过董事会决策。在严格科学的流程控制之下，&二次创业&以来国投决策投资的八十多个项目未出现过失误。第六，在集团化、专业化管理的前提下，推进差异化管理，充分考虑实业、金融服务业、国有资产经营等业务的不同特点和发展规律，充分考虑各细分业务板块的行业差异和所处不同的发展阶段，在实行集团统一的基本管理制度的前提下，对市场化程度高、行业管理特点鲜明的业务板块实施差异化管理，尤其是在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取更加贴近市场化的方法和手段，促进各项资源和要素的优化配置。
&两调两强&、&六大转变&赢得更大的生存和发展空间
　　本刊记者：国际金融危机爆发后，面对日益复杂的经济形势，国投采取了哪些应对举措，并最终实现逆势增长呢？
&&& 王会生：金融危机以来，国投积极采取有效措施来应对危机，保持了企业的平稳增长。2010年，针对当时的经济颓势，国投决定将&调结构、调节奏、强管理、强效益&作为企业转变发展方式的主要内容，并作为未来一个时期的中心任务给予推进落实。调结构，就是优化电力、煤炭、交通、高科、物流、金融、资产管理、资产经营、海外及新产业投资等各个板块的资源配置。调节奏，就是根据内外形势、国投发展战略及项目具体情况，调整项目进度，应对市场风险。强管理，就是加强集团化、专业化及精细化管理，建立和完善管理机制，真抓实干求实效。强效益，就是继续推进资产经营与资本经营相结合，提高资本运营效率，使得国投的长中短期效益得到有效保障和平衡，同时创新经营模式、机制，推广应用新技术，实现降本增效。
&&& 2010年下半年以来，结合当时严峻的国内外经济形势，通过对国内外市场的调研，我们意识到，必须结合自己的实际，通过转变发展方式去赢得更大的生存和发展空间，去争取发展当中的更多机会。为此，国投提出了&六个转变&的业务转型方向。未来几年，国投将推动企业经营从国内向国外转变、从传统产业向新兴产业转变、从西部向中东西部全面发展转变、从一般产业向独特产业转变、从以我为主向以市场需求为主转变、从资产经营向资本经营转变。
&&& 一是从国内向国外转变。金融危机以来，国内的资源、竞争、生存发展的条件是不容乐观的。央企要&走出去&，这是中央的大政方针，是国家的需要，更是经济全球化的需要，同时也是我们企业发展的需要。现在经济已经全球化了，如果只盯住自己这一块，就肯定没有用到全球资源。何况我国发展现在还缺那么多资源，包括矿产、土地资源以及其它一些资源。作为一个央企，不仅是为了拓展企业生存空间，更是为了国家的需要，服务国家的战略。
&&& 目前，国投也正在实施走出去战略，将国际化经营作为转变发展方式的重要途径，积极推进国际业务，加快&走出去&的步伐，拓展国投发展空间，形成了对外直接投资、国际贸易、海外工程承包和成套设备出口&三轮驱动&的国际业务发展格局。国投发挥整体优势，以周边国家为重点区域，投资基础性、资源性和土地综合开发项目，并设立融实国际控股有限公司，搭建了海外投融资平台。目前，国投海外业务正科学布局，稳健推进，呈现出了欣欣向荣的发展势头。
&&& 二是从传统产业向新兴产业转变。长期以来，国投按照国家的战略部署，重点投资了电力、煤炭、港口、化肥等行业，为国民经济发展做出了重要的贡献，但目前我国这些产业已经相对饱和了。如果我们仅仅掌握着这几个传统的产业，大多数省份我们还是进不去。为什么？我们没有业务。况且现在拥有资源的省份，不只是让你来进行资源的一次性开发，还要求你把上游资源、下游资源全部开发起来，所以不搞煤化工、煤层气、煤制烯烃，即使在有煤炭资源的省份也站不住脚。如果我们不进入的话，再过五年、七年，当别人的新兴产业正常运转的时候，我们还抱着传统产业，我们就永远进不了主流，就会被社会、被历史所抛弃。所以，我们一定要向新兴产业去转变。
&&& 三是从西部向中东西部全面发展转变。我们75%以上的投资都在中西部地区，但在我国东部还有广阔的市场，只不过我们的业务没有覆盖到这些市场来。在广东、福建、辽宁、山东，无论是海洋经济，无论是新兴产业，东部比西部的市场更广阔。如果我们不占据这些市场，仅仅围绕着传统产业，在少数几个西部省份去投资，那么我们在东部这些更广阔的市场就会站不住脚，国投的发展空间就会越来越小。
&&& 四是从一般产业向独特产业转变。在过去，国投大多数产业门槛比较低，煤矿、电厂、港口，属于一般性的传统产业。这样对我们构成了严峻竞争格局，使我们有时候处于劣势。相反，如果抓住一些独特的产业和项目，情况就完全不一样了。我们所投资的罗布泊钾肥就是一个很好的例子。中国很需要硫酸钾肥，75%靠进口。罗钾一期120万吨硫酸钾肥产能运行以后，大大缓解了我国硫酸钾肥市场供应紧张的局面，打破了国外巨头对我国市场的垄断，为农村经济发展做出了重要的贡献。我们投资的海水淡化项目，尽管现在还亏损，但是这肯定是方向，因为我国现在淡水很匮乏。国投既要稳固住现有传统优势产业，又要向新兴的、独特的产业，向着门槛相对比较高的，适合于国家开发投资公司去干的产业努力转型。
&&& 五是从以我为主向以市场需求为主的方向转变。以前，国投展，这是符合发展初期的实际情况的。但市场给我们提出的要求是，如果只是以为我主，占据不了先机。现在各个省份以及国外市场都有自己的需求。这个地方的瓶颈是什么，它最关心的问题是什么，影响区域发展的核心问题是什么？谁要能把这个核心问题解决了，不但占据了先机、占据了市场、抓住了机遇，而且今后的潜力是无穷的。国家需要，市场需要，国投就应该干这样的事情。
&&& 六是从资产经营向资本经营去转变。我们原来以资产经营为主，后来提倡资产经营和资本经营相结合，发展到一定程度的时候，作为一个投资控股公司，要加大资本经营力度。要用足资本市场的手段去转变、去发展。
&&& &要创新，最重要的是创新思维方式，没有思想创新，只是天天空喊创新，谁说这个东西好就照着做，这种创新没有生命力，时间不会长。&
创新，最重要的是创新思维方式，只有思想创新，才有真正的创新
　　本刊记者：每当形势与环境发生变化，国投都会有新的套路和新的思路，不仅有快速迅捷的决断力，更有敏锐把握发展趋势和市场机会的嗅觉。国投何以具备这种顺势而为的能力？
&&& 王会生：当前，国际国内经济形势都在加速变化，越来越复杂。在这样一个复杂多变的形势下，如果我们的工作、思维方式不转变、不创新，肯定会落后。对一个企业来讲，在当前这种市场、环境、形势下，谁能够加快创新，谁就掌握了主动权，谁因循守旧，谁最终会被市场淘汰。国投成立特别是&二次创业&以来走过的路，是探索的道路，改革的道路，更是创新的道路。&二次创业&之初，我们开拓金融服务业务，提出&四位一体&业务布局，到后来形成&三足鼎立&的业务框架；从投资开发罗布泊钾盐，到提出区域发展战略、协同发展战略，打造煤电港运产业链，这些都是创新的结果。如果这些年不解放思想，不去创新，不在几个关键领域努力发展，就没有今天的国投。
&&& 从具体的投资项目上说，罗布泊钾肥、曹妃甸煤码头、海峡西岸这些项目，没有思维的拓展、思路的创新，是不可能把握住投资机会的。雅砻江流域水电的开发也是这样，如果没有创新，就没有雅砻江加速开发的今天。可以说，雅砻江流域水电的开发建设步步都是创新，没有创新，就解决不了众多的世界级难题，雅砻江流域水电开发也走不到今天。所以，国投作为起步比较晚的一个企业，这几年走得比较顺利，核心就是不断地创新。要创新，最重要的是创新思维方式，只有思想创新，才有真正的创新。没有思想创新，只是天天空喊创新，谁说这个东西好就照着做，这种创新没有生命力。正如我们提出的&六大转变&，是发展方式、管理方式的创新，更是思维方式的创新，我们要求每个企业都结合自身实际研究进行创新，永葆发展活力。
管理就是要因时而变、务求实效；就是要穷根究底、止于至善；就是要因地制宜、实事求是
　　本刊记者：国资委提出从今年3月起，用2年左右时间在中央企业全面开展以&强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展&为主题的管理提升活动。您是如何理解此次管理提升活动的？
&&& 王会生：为进一步提升集团管理水平，推动集团管控向集约型、精细型转变，按照国资委的统一部署，国投集团决定用两年左右的时间，在全集团范围内开展一次全面的管理提升活动。
&&& 中央企业是国民经济的骨干和中坚，开展管理提升活动，全面提高管理水平，是更好地履行社会责任、完成党和国家赋予历史使命的必然选择；是应对内外部环境变化，保增长、保稳定，提升市场竞争力和抗风险能力的重要抓手；是促进国投科学发展、加快转变发展方式、不断提升发展质量的重要举措。管理就是要因时而变、务求实效；管理就是要穷根究底、止于至善；管理就是要因地制宜、实事求是；管理是企业发展永恒的主题。国投之所以有今天的良好局面，得益于管理的有效性。我们还要向管理要效益。希望以此次活动为契机，进一步强化管理，促进转型升级，使国投真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。
&&& 本刊记者：管理提升活动对于国投未来发展的意义体现在哪些方面？
&&& 王会生：今年的经济形势极其严峻、极其复杂。金融危机仍在蔓延，全球经济放缓，国内经济发展中不均衡、不协调、不可持续的问题仍很突出。从国投集团内部看，很多企业成本压力不断加大，管理提升首先是应对复杂形势的现实需要。其次，管理提升是实现集团战略目标的有力保障。&一流战略&是国投集团的战略的龙头，国投集团将按照国资委的要求进一步做优做强，建设具有影响力的世界一流投资控股公司。目前看，与党中央、国务院的要求以及社会的普遍期望相比，与世界一流的标准相比，我们在规模、装备、技术等硬实力方面，以及管理、品牌、人才等软实力方面，还有差距。第三，管理提升是进一步提高集团发展质量的迫切需要。国投成立以来，特别是&二次创业&十年来，通过不断深化改革，创新发展，构建了适应投资控股公司特点的集团管控体系，有力地促进了集团实力和影响力的大幅提升。但是，我们必须冷静地看到，我们的管理中还存在很多问题，基础管理、管理创新、成本管理、资源的优化配置、投资并购方面，还在制约着集团的长期可持续发展，都需要进一步加强。当前，国投全面开展提升管理活动，不断夯实管理基础，加快推进集团管理方式向集约型、精细型转变，将为国投持续发展注入新的动力和活力。
&&& 按照我的理解，一流就是要有一流的团队，一流的管理手段，一流的投资企业。对于国际一流来说，还要有一定比例的海外投资。
具有中国特色的国际一流企业，要有实力、影响力、带动力和竞争力
　　本刊记者：国投的愿景是成为国际一流投资控股公司。您是如何理解国际一流，如何建设一流的？
&&& 王会生：按照我的理解，一流就是要有一流的团队，一流的管理手段，一流的投资企业。对于国际一流来说，还要有一定比例的海外投资。具有中国特色的国际一流企业，一是要有实力，包括筹资能力、财务管理能力、盈利能力；二是要有影响力，不仅要拥有具有影响力的品牌、业绩，还要成为履行社会责任的表率；三是要有带动力，在同行业当中，要能发挥引领和导向作用，带动相关产业的发展；四是要有竞争力，要能在市场上与竞争对手抗衡，占有一席之地。要走向国际化，不是把总部搬到国外才是世界一流，或者企业项目的百分之多少在国外才叫国际一流，而是要用经济全球化的思想去进一步审视、完善、规划今后的发展，无论是管理、体制、机制、人才，都要用国际化的要求来衡量，逐步加速把理念、管理和合作能力向着国际化延伸发展，与国际接轨。
&&& 为实现国际一流的目标，国投将致力于发展实业、金融服务业和国际业务三大业务板块。
&&& 在实业方面，国投将继续立足于建设基础性、资源性以及关系国计民生的大项目；金融服务业方面，将以资本控股公司为平台，加大对主流金融业务的培育，不断丰富国投的金融功能和手段；国际业务方面，将通过搭建海外投融资平台，以国家急需、进口依赖度高、与战略性新兴产业相关的稀有金属资源和其他重要资源为重点，致力于发展对外直接投资、国际贸易业务、海外工程承包和成套设备出口等国际业务，推动境外投资业务稳健布局。
&&& 我们相信，只要我们牢记中央企业的光荣使命，把企业发展与国家的战略、人民的需要、市场的需要、国家投资控股公司的独特功能结合起来，依靠超前的战略、有效的管理以及对市场的高度敏锐性和只争朝夕的奋斗精神，我们一定能够把国投建成具有实力、影响力、带动力、竞争力的国际一流的投资控股公司。
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