原标题：家族企业表现持续领先同业

瑞信研究院日前发布的《2018年瑞信家族企业1000》报告显示，家族企业在各地区、各行业的长远表现均跑赢大市。家族企业在所有地区均录得更强劲的收入增长，盈利水平也更高，因而支持股价自2006年以来取得相对强劲的升幅。亚洲地区（日本除外）家族企业仅在2017年的现金流投资回报率(CFROI)就比非家族企业高出25.63%，而自2006年以来的年均股价回报率，也比非家族企业高出4.2百分点。

该报告涵盖亚洲地区（日本除外）的11个市场。这些市场持续处于主导地位，亚洲家族企业数目占全球市场53%的份额，总市值超过4万亿美元。中国内地的家族企业以159家的数目，总市值达1.38万亿美元，继续居于全球榜首。紧随其后的是美国（121家公司）和印度（111家公司）。

在上述地区，中国内地、印度和中国香港均占主导地位。这三大市场的家族企业合计约占瑞信研究院数据库内亚洲地区（日本除外）份额的65%，总市值达2.85万亿美元，占亚洲市场市值份额的71%。韩国排在第四位，有43家公司（市值4341亿美元），其次是印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和泰国，各有26家公司。

瑞信主题投资部首席分析师兼报告主笔Eugène Klerk表示，不论规模大小，家族企业今年在各地区和行业的表现均持续领先同业。这是由于家族企业在长远发展方面对外部融资的依赖程度较低，加上在研发方面作出更多投资。在全球范围的研究表明，拥有特殊投票权结构的家族企业的表现，与采用普通股权结构的公司大致相若，这与许多投资者的担忧相反。

报告显示，在过去10年里，亚洲家族企业创造的回报远高于全球同业，其年均收入增长率为19.5%，而北美和欧洲分别为6.3%和7.4%。亚洲家族企业在10年期间录得的年均股东总回报率高达31.5%，而欧洲同业为16.6%，北美同业为9.2%。在全球利润最高的50家家族企业中，有24家来自亚洲，总市值达7480亿美元。包括七家中国家族企业，总市值为5225亿美元，在过去三年的年均CFROI回报率为21.4%至39.0%。

报告认为，由于秉持较长线的投资方针，企业更有灵活性，无需一味关注季度与季度间的收益表现，而可着眼于整个周期的增长、利润和回报。因此，现金流状况更加顺畅，从而降低了对外部资金的需求，进而支撑家族企业自2006年以来卓越的股价表现。瑞信研究院的分析表明，3年、5年和10年期表现最佳的家族或创始人控股公司均来自印度和中国。

原标题：他32年只做一味调料，8分钱利润却年赚3亿！怎么做到的？

秋刀鱼的滋味，猫跟你都想了解

初恋的香味就这样被我们寻回

那温暖的阳光，像刚摘的新鲜草莓

你说你舍不得吃掉这一种感觉

从沿街叫卖到年入20亿

民以食为天，食以味为先。

在很多中国人眼中，调味品的代名词就是王守义十三香。

王守义十三香的历史可以追溯到1959年，当时，居住在河南开封的回人王守义迫于生计，根据祖传秘方，研制出十三香调味品，沿街叫卖。

当时那个年代，没有高铁，普通人更坐不起飞机，王守义卖十三香靠的是一双脚，南至驻马店，北到石家庄，就这样一步步用双脚丈量完苍凉的中原大地。

王守义卖十三香时承诺，买了他的十三香，如果不满意，只要拿着盖有十三香印章的袋子回来，可以无条件退货，十三香的品质就这样建立起来了。

逢年过节时，市场上的摊贩都不开张，只有王守义还是一年365天风里来雨里去，一天不落地准时出现，十三香的信誉就这样建立起来了。

路遥知马力，日久见人心，经过多年的口口相传，买十三香的人越来越多，十三香的名头也越来越响，最后不得不添置人手和设备。

眼看着生意有些起色，接下来，却是可怕的十年劫难，十三香的生产被迫中断。

1984年，随子女到驻马店安享晚年的王守义在儿子王银良的游说下决定重操旧业，他们以100块作为本钱，成立了十三香调味品厂。

王宝义十三香重新推出后，受到市场热捧，十三香调味品厂也从当初的一家手工小作坊发展成初具规模的工厂。

1998年，十三香集团公司成立，注册资金8000万元，当年的销售额为4亿多元。

1999年，王守义十三香集团申请注册了“十三香”商标。此后，畅销于中原的“十三香”开始火遍全国。

2003年，十三香的销售额突破5亿元，同年，创始人王守义离开了人世。

庆幸的是，王守义去世后，老人一生坚持的事业不仅没有中断，反而越来越大。

2015年，王守义十三香的销售额为16亿元，上缴税收2.6亿元。

从成立起，王守义十三香的年售额增长率都保持在10%以上，利润更是达到20%以上。

这种爆发式的增长是怎么做到的？

“十三香”为什么这么香？

其实，王守义十三香并没有什么高深的商业模式，也没有天花乱坠式的资本故事，它的成功，说到底还是王守义坚持了一个匠人的本份。

其一，当你32年坚持做一件事时，你也有可能成功。

王守义做十三香时，只专注产品本身，怎样改进口味，推出不同的产品。而且和老干妈一样，一生坚持不外借一分钱，完全是靠自有资金滚动发展，从而做到对产品的绝对控制。

其二，薄利多销，一包8分钟的十三香也可以做到年利润3亿多。

2015年左右，一盒40克的“十三香”利润仅有8分钱，但是因为销量太大，千家万户都要用到十三香，一年的利润居然达到3亿多。

其三，十三香开辟出了一个新的领域，建立了强大的护城河。

其中关键的一步，是注册了“十三香”和“王守义十三香”商标后，将王守义十三香和市场上形形***的 “五香粉”等产品区分出来，形成强大的品牌护城河。

其四，酒香也怕巷子深，越老的品牌越要懂得营销自己。

除了在央视频道打广告外，王守义十三香还经常为一些美食节目代言，这也让十三香品牌更加深入人心。

所以，一个公司的经营，其实根本就没有那么多诀窍，把产品做好了，再花时间用心去打磨，离成功也就不远了。

作为一个从沿街叫买发展起来的家族企业，王守义十三香也正在经历着家族企业的转型。

客观而言，因为创始人通常作为企业的主心骨，家族企业在决断力方面有明显的优势，但是同样因为创始人视野或知识层次上的差别，家族企业的发展通常要经历一段痛苦的转型。

到了王银良领导十三香的时期，他不得不进行了多次调整。

比如说，一方面，让妻子与弟妹退出公司管理层，另一方面，聘请职业经理人王健担任公司总经理，重新打造现代企业管理模式。

王健上任后，引进先进生产线，提高生产效率，让十三香迅速扩大了市场占有率。

而在王氏第三代进入集团后，公司在管理上也是煞费苦心：让孙子王太白与其堂姐、堂弟、妹夫等4人分管采购、生产、销售、账务等重要部门，加以着重培养。

但是，“继承者们”已有些人心思动了。

比如说，第三代接班人之一的王太白有留学的经历，虽然他是王守义十三香的董事，但此前已经自己单独创业。

所以，王守义十三香的航向该去向何方，只能交给历史去见证。

互联网时代的王守义十三香

其实，现在的王守义十三香已不是单一的调味品企业，而是将业务扩展至彩印、包装材料行业的综合性企业。

在此之前，王守义十三香还于2009年进军过餐饮业，计划在全国开500家豆捞店，以实现餐饮和调味品的双促进，但是新开的豆捞店却少人无津，最后只能黯然关店。

此后，多元化发展一直成为王守义十三香的“禁区”。

但是，互联网时代，你不改变自己，就会被别人改变，即使像王守义十三香这样有绝对竞争优势的企业，也必须升级转型。

近年来，王守义十三香适应市场的需要，开发出了多种规格、多种口味的产品，以满足不同用户的需求。

如今在京东上，王守义十三香的品种琳琅满目，总共有100多种，多得把我们所熟知的香辛料都差点给淹没了。

不管怎么样，王守义创造了一段传奇，希望这段传奇还能继续延续下去。

原标题：这些家族企业的股权结构——给你带来哪些启发？

在现代人的印象中，家族企业是一种落后的企业形式，用家族的规则来管理企业也是一种落伍的管理方法。

但是，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。

在欧洲，家庭公司支配着中小规模的公司，并在一些国家里占较大型公司的大多数；

在亚洲各国，家庭公司大都居主导地位；

在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业部门中都占主导地位。

著名管理学家德鲁克指出：大部分企业———包括美国的和所有其他发达国家的———都是由家族控制和管理的。家族企业的股权结构正日益受到人们的关注。

不少学者对家族企业做出了界定。美国著名企业史学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。

他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”

从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。这个定义未将家族企业的全部外延包括进来。

潘必胜则认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

他还根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：

所有权与经营权全为一个家族所掌握；

掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权；

掌握部分所有权而基本不掌握经营权。

这个定义的外延较宽，不把家族企业看成一个固定的模式。

台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：

家族的持股比率大于临界持股比率；

家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；

家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。

这个定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。

一个相关的研究列出了东亚各国及地区最大的15个家族控制的公司的市价总值分别占其国内生产总值的百分比，由高至低分别是：

香港（84 。 2%）、马来西亚（76 。 2%）、

新加坡（48 。 3%）、菲律宾（46 。 7%）、

泰国（39 。 3%）、印度尼西亚（21 。 5%）、

台湾（17%）、韩国（12 。 9%）、日本（2 。 1%）。

另一项研究表明，43%的欧洲企业是家族企业，在68%的欧洲企业中，主要行政人员来自操控家族的委派。

二、家族企业的合理性及效率分析

人们对家族企业的歧见，主要原因是人们对这种企业组织的合理性及其管理效率有不同的看法。归纳起来大致有以下三种：

（1）对家族企业持消极的评价

认为现代工业和传统家庭是相互抵触的，中国传统的家庭制度下孕育出的裙带关系对高效率的工业制度是最大的障碍。

家族式经营不能摆脱传统规范，他们要想增强自己的竞争能力，就必须改变“企业家族化”的状况。

家族主义会妨碍企业现代化，不能考虑企业的长期发展；过分重视私利，不肯也不愿多花研究开发费用，在技术更新上不能有创新与突破；

用人为私，排斥家族圈外的人才，没有制度，造成较高的流动率；建立在家族关系和传统行为模式上的企业结构不符合现代资本主义的经营管理原则。

（2）肯定家族企业的合理性与积极意义

认为注重家族血亲和同乡关系，而不注重企业所有权和经营权的分离，并没有成为经济发展的障碍。

家族式组织和企业网络是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，即家族式组织不一定是低效率的，在特定的情况下甚至比市场或科层更有效率和竞争力。

家族企业不是落伍的代名词，家族成员的参与常常是创业最需要的低成本组织资源；家族成员更易建立共同利益和目标，从而更易进行合作，有利于降低交易成本和减少道德风险；

家族企业的性质更能保证企业领导的权威，有更强的凝聚力。作为一种企业制度的家族制，更适合市场经济的初创阶段。

（3）对家族企业持一分为二的评价

大多数学者既肯定家族企业在特定条件下存在的积极意义，又注意分析其消极的一面。

对海外华人家族企业深有研究的雷丁从纵向合作、横向合作、控制、适应性四个方面探讨了华人家族企业组织形式的优缺点，认为华人家族企业既是一种高效的工具，也可能成为失败的根源。

李新春指出，1978年以来，大陆的家庭制度不是限制而是大大地加速了改革和为改革做出了贡献，但是家族内外有别的伦理关系会造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗，因此也可能导致效率低下。有人简要概括为一句话———“成也家族，败也家族”。

大量的案例表明：家族规则有利于创业，不利于发展。当市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限，需要以家族资本去有效融合社会的财务资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余收益权和经营控制权时，或者甚至需要完全放弃家族控制时，家族企业主不能与世推移，依然在家族财务资本和人力资本的封闭圈子内运作，用家族的规则来管理企业，那么这时的家族企业组织就是不合理的，其管理也必然是低效的。

三、香港企业的股权结构分析

2001年底，国际评级机构标准普尔完成了对香港企业管治的评级报告的初稿。报告认为，香港的单一家族集中控股模式，以及相应的企业文化问题，有违企业管治的精神，置小股东于无关重要的地位。

报告特别提到，香港企业管治的弱项在于公司的股权高度集中于单一家族，其他中小股东缺乏积极参与的文化，因此有必要改善家族控制公司的比重。

在谈到造成目前香港企业的股权集中于单一家族这一问题的原因时，报告认为问题不仅来源于香港家族的发展，也是香港联合交易所现行《上市规则》的副产品。

因为条例规定上市公司的最低公众持股量只为25%，在这种情况下，公众股东无法实施具有真正管治力的敌意行动。但是报告也指出，目前香港单一家庭股权集中的情况正在不断改善。

截至2001年5月，由机构控股的企业占香港证券市场市值的26%，比起1987年的12%大幅上升；

反之，由家族控制的公司的比重，则由1987年的37%下降到34%。对于香港企业股权结构的未来变化趋势，报告指出，随着香港强积金计划的推广和普及以及愈来愈多中国企业在港上市，家族控股的情况会继续改善。

综上所述，美国、日本和东南亚各国由于政治、经济、文化、法制、社会方面的背景不同，因而形成了不同发展程度的资本市场；又由于各国金融机构对企业的影响不同，因而导致了两国不同的融资方式和不同的企业行为，从而形成了不同的股权结构。