原标题：我辞退了一名核心高管：不躬身入局不配做管理者

一个无法躬身入局的人，无法成功胜任企业管理的任务躬身入局意味着换位思考，在你面对一个矛盾或两個囧途时如何顺利化解？能够换位思考解决问题的人才是企业需要的。

2020年4月我“劝退”了一名战区负责人，尽管这名管理者曾参与公司品牌升级和企业文化变革属于公司变革的核心成员之一。

他毕业于985名牌大学进入公司前曾就职于世界五百强企业。相对于同级别嘚其他管理者他有很多优势。

职场经验丰富管理知识应知尽知，而且是名牌大学理工科毕业理性思维能力很强，公司推出的新举措新政策都能理解，总能举一反三

我不仅把他选入公司变革核心成员，而且所有重要会议都请他参加一些名额极为有限的外部高端培訓，我也安排他和我一同参加

明白人都看得懂，他属于“老板身边的红人”之一可是，他的绩效却非常不理想而且人才盘点垫底。

Why我打了一个大大的问号，为什么这么优秀的伙伴就是做不出业绩

曾国藩曾经说：“天下事，在局外呐喊议论总是无益，必须躬身入局挺膺（胸）负责，乃有成事之可冀”

罗振宇2020年跨年演讲会上说了这样一个故事：

在一条很窄的田埂上，两个挑着很沉的担子的农夫楿遇了他们谁也不愿意让谁，因为路太窄了如果谁先让，就得从田埂上下去站到水田里，沾一脚泥

田埂边上站了好多看热闹的人。有的说：“小伙子应该让老大爷”有的说：“担子重的应该让担子轻的。”众说纷纭可埂上的俩人谁也不理，就这么大眼瞪小眼地站着

过了一会，又走来一个人他啥也没说，推开吃瓜群众赤脚走到田埂里，朝着长者说：

“来来来我下到田里，你把担子交给我我替你挑会儿，你这一侧身不就过去了吗？”

看一件貌似无解的事就这么解决了。

有时候只要身份稍微转换一下，从一个旁观者變成一个置身其中的人事情就会有所转机。

清代名家曾国藩把这种人叫做“躬身入局的人”我们则把这种人叫“做事的人”。

“做事嘚人”不是在解决一个个想象中的问题而是在回应一个个真实世界的挑战。

最近美国首富兼首善比尔·盖茨给2020毕业生致辞说了这样几段话，引起我的强烈共鸣：

“身为地球共同生活圈的一份子你的行动将具有全球影响力。不管你的专业目标为何、不管你以哪里为家、伱怎么定义自己你将有或大或小的各种方式，让这个世界变成一个更好的地方

然而，不要质疑你有发挥的空间不论是眼下或是未来。毕竟你所处的世界已经一次又一次证明了进步的可能──这个世界在战争摧残后重建、战胜天花、喂养了不断成长的人口，更让超过10億人爬出赤贫

这些进步不是意外或出于运气。而是一群人许下承诺用人生与事业换来的他们愿意贡献于共同的使命，推动我们前进洏你们跟他们没有不同。”

比尔·盖茨这几段激励人心的话，关键词是“你的行动”和“许下承诺”这就是“做事的人”的两个重要特質。

企业不需要两手叉腰说漂亮话的人身为管理者更不能如此，你必须用扎实的行动和过人的业绩证明自己

想过轻松惬意的日子，请鈈要担任企业管理者

躬身入局，不做聪明的混混一族

以客户为中心这是天才的玩法；以领导为中心，这是奴才的习惯；以自我为中心则是蠢材的昏招。

大部分的人潜意识里都认为领导就是发布任务，然后监督别人去完成就可以了如果这么简单，那几乎人人都是领導者你说有可能吗？

好的领导者除了和员工探讨愿景、使命、价值观外更多的是用行动去感召下属、感召同事。

工作最困难的时候你囷他们在一起遇到问题的时候一同竭力去解决。为下属的进步欢呼更要为下属的困难寻找解决办法。

回到前面提及的那位被“劝退”嘚高管他确实具备一名优秀领导者的很多外在条件，但他身上缺乏的却是“躬身入局挺膺负责”的精神。

我在询问一些管理人员关于店铺和部门问题的时候一般听到两类回答：

一类是我们正在如何如何解决问题，他们是把自己投身进“局”里是主动跳进水田里的“躬身者”。

还有一类是他的回答基本都是要去问问下属他的工作就是“安排一下”，仿佛事不关己高高挂起

我喜欢的当然是“躬身者”。

对于如何躬身入局我有两点自己的看法：

1、躬身入局，要入下属的局

作为上级不能只是工作任务的布置者，要和员工一起探讨达荿目标的路径越是困难工作，越是要给员工指导

如果只是把公司的任务简单的转嫁给下属，就没有承担起自己岗位应有的职责得不箌下属和客户的尊重。

2、躬身入局要入客户的局

在公司里每个岗位，每个部门都有企业内部的客户每个人的工作不是以上级领导为中惢，而是要以客户为中心为客户赋能。

为客户赋能就要站在客户的立场思考站在客户的立场开展工作，要“躬身”入客户的“局”

績效和满意度差的管理者，多是不“躬身”、不“入局”那位被“劝退”的高管问题就出在这里，这么聪明的一个人怎么如此不知局呢

其实，像他这样的管理者比比皆是国企有，外企有民企也有，他们是一群 “聪明的混混一族”

但是，我不希望企业里有这种人透过业绩考核和人才盘点，这些人就露馅了

我们把“成就员工”列为公司愿景，这种不入局的“战区负责人”不仅成就不了员工还耽誤了大家的前程。

说重了这种人就是对公司价值观的藐视。

杰克·韦尔奇的用人之道是，绩效没达标，价值观与公司不吻合者，很简单馬上请他走人。

我们“劝退”这位“战区负责人”也是这个理。

躬身入局做组织的主人

之前有一篇文章《设一个“阿甘奖”，认真为“傻瓜”鼓掌》

里面提到“那些最优秀的员工，既不是最聪明的也不是最灵活的，也不是最有经验的”他们的成功靠的是累积微小進步的“复利原理”。

留意首届“阿甘奖”获得者他们的身上都有“躬身”和“入局”的优良品质，更有挺膺负责的担当

而观察那些績效和满意度经常垫底的人，他们或许专业水平并不差到哪里去工作表面上也做了不少。他们缺的是躬身入局的人生品质和挺膺负责的寶贵精神

躬身入局者更可贵的地方，不只是对自己的业务或者自己下属的业务深入其中对于不在自己职责范围的事务也能积极发挥自巳的影响力，提供建议和方法解决组织的问题不论在什么岗位上，都能时时把自己当做“组织的主人”在行动

这种全局观和责任感，其实就是一种领导力每位管理者都发挥这种领导力，组织当然就拥有强大的领导力和战斗力

“躬身入局，挺膺负责”是对管理者“行動力”的要求

真正的行动是深入业务场景，和客户、下属在一起共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战、共同承担责任。败则拼死相救、胜则举杯同庆

身为管理者，你是时时刻刻也不能忘记“自己在企业发展过程中扮演什么角色”这个核心问题的思与行的

你莣记了它，好像图得一身轻松尸位素餐，那不是耽误事吗

我曾经提出过一个概念叫“乔木型员工”，他们有自己的愿景和使命、看问題有格局、做事有责任也愿意学习，所以成长很快慢慢成为企业的栋梁之才。

乔木型员工不是天生的而是在实际工作中通过赛马赛絀来的，而不是相马相出来的从员工自己的角度来讲，是靠“躬身入局”才能磨砺成才的既不被困难难倒，也不被短期利益所诱惑

反观那位被“劝退”的战区负责人，很遗憾身为管理者，他连“乔木型员工”的标准都达不到

身为管理者，你不发挥领导力就是浪費权力浪费光阴，严重影响团队士气交出的自然是糟糕的业绩，团队对你的打分自然不及格

不巧的是，我们这家公司视“成就员工”为公司愿景，那你自然没有理由继续呆下去

管理岗位上的伙伴们，请好好珍惜你手中的领导力“躬身入局，挺膺负责”带着你的尛伙伴们冲锋陷阵吧。

在企业这个赛局中不进则退，绝对没有养尊处优这一说

不明此理，等待你的只能是“劝退”

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